GDPR-navodila-andreja-mrak-izor-mq-revija-1300x731

Iz strokovne revije MQ: “Navodila za enostavno uporabo GDPR”

Številna temeljna načela in pravila obdelave osebnih podatkov GDPR so enaka tistim iz obstoječega zakona. Če je bilo vaše poslovanje do sedaj skladno z zakonskimi določbami varovanja osebnih podatkov, ste na dobri poti, da na tem področju ne potrebujete obsežnih ali številnih sprememb. V nasprotnem primeru pa je sedaj še vedno pravi čas, da le z nekaj truda uskladite obdelavo
osebnih podatkov z GDPR in veljavno zakonodajo. Kako? V nadaljevanju predstavljamo pet preprostih korakov do skladnosti poslovanja z GDPR. 

Članek je bil objavljen v reviji MQ Združenja Manager, julij 2018, str. 31. Celotno revijo si lahko preberete tu.

Avtorica: Andreja Mrak, univ. dip. iur.

men-1979261_1920-1300x731

Organizacija in izvedba izobraževanj s področja HR, delovnega prava in GDPR!

Si želite zmanjšati stroške poslovanja in dobiti najsodobnejše kadrovske rešitve? Imate premalo znanja s področja delovnega prava, zaposlovanja, HR in varstva osebnih podatkov ter potrebujete le kratek nasvet? Želite na teh področjih le izobražiti svoje zaposlene?

Z dolgoletnimi izkušnjami na področju organizacije izobraževanj, okroglih miz in z strokovnimi izkušnjami na področju delovnega prava in kadrovanja, organiziramo in izvedemo izobraževanja s področja HR, delovnega prava in GDPR.

Pišite nam na andreja@izor.eu ali info@izor.eu oziroma nas pokličite na 031 79 34 79 (Andreja Mrak).

Zagotavljamo profesionalno izvedbo.

security-2168234_1920-1300x731

Uredimo in izvedemo vse, kar zahteva GDPR – zagotavljamo profesionalno izvedbo!

Morda nimate dovolj časa, znanja ali izkušenj, da preverite in prilagodite poslovanje vašega podjetja oz. organizacije določbam Splošne uredbe o varstvu osebnih podatkov (GDPR). Uredimo:

  • ustreznost privolitev posameznikov v obdelavo osebnih podatkov;
  • sorazmernost obdelave podatkov glede na namen obdelave;
  • izpolnjevanje zahtev o ustreznih organizacijskih in tehničnih ukrepih za varstvo osebnih podatkov;
  • ustrezne pogodbe z obdelovalci in dugimi upravljalci osebnih podatkov;
  • izpolnjevanje zahtev po evidencah obdelav;
  • ali potrebujete pooblaščeno osebo za varstvo osebnih podatkov;
  • ali potrebujete oceno učinkov za varstvo osebnih podatkov.

Morda pa le potrebujete nasvet za varstvo osebnih podatkov ali pa kratko predstavitev ali izobraževanje za zaposlene?

Strokovnjakinja – Andreja Mrak
“Kot nekdanja pravna svetovalka pri Informacijskem pooblaščencu, in njegova predstavnica pri skupnih nadzornih organih Evropske komisije za varstvo osebnih podatkov za Schengem, Europol, carine EU in Eurodac in inšpekcijski skupini skupnega nadzornega organa za varstvo osebnih podatkov Evropske unije za Europol, vam lahko iz strokovnih in praktičnih izkušenj zagotovimo profesionalen pristop in storitve, ki so potrebne, da bo vaše podjetje poslovalo skladno z GDPR.”

NUDIMO – DPO: pooblaščena oseba za varstvo osebnih podatkov

Andreja Mrak, strokovnjakinja za delovno pravo in varstvo osebnih podatkov

Zaposleni nimajo potrebnih znanj, ki jih pooblaščena oseba za varstvo osebnih podatkov (DPO) po zakonu in uredbi potrebuje? Morda ne želite le v ta namen zaposliti novega delavca? Morda pa DPO že imate, pa ta le potrebuje kratek nasvet ali informacije?

Po Splošni uredbi o varstvu osebnih podatkov (GDPR) lahko obveznosti osebe, pooblaščene za varstvo osebnih podatkov, izpolnite s pogodbenim zunanjim sodelavcem.

Kot nekdanja pravna svetovalka pri Informacijskem pooblaščencu, in njegova predstavnica pri skupnih nadzornih organih Evropske komisije za varstvo osebnih podatkov za Schengem, Europol, carine EU in Eurodac in inšpekcijski skupini skupnega nadzornega organa za varstvo osebnih podatkov Evropske unije za Europol, imamo veliko strokovnih in praktičnih izkušenj, da vam lahko zagotovimo cenovno ugodne in kvalitetne storitve pooblaščene osebe za varstvo osebnih podatkov.

Čeprav je odločitev za imenovanje uradne osebe za varstvo osebnih podatkov prepuščena upravljavcu oziroma pogodbenemu obdelovalcu, je vseeno to dobrodošlo in priporočljivo. Obvezno pa v:

  • zasebnem sektorju v podjetjih, katerih osnovna dejavnost vključuje obsežno obdelavo osebnih podatkov z rednim in sistematičnim spremljanjem posameznikov ali obsežno obdelavo posebnih kategorij (podatki o zdravstvenem stanju, genski in biometrični podatki, rasno ali etnično poreklo, politično mnenje, versko ali filozofsko prepričanje ali članstvo v sindikatu, spolna usmerjenost in spolno življenje) osebnih podatkov oziroma podatkov, ki so povezani s kazenskimi obsodbami in prekrški in;
  • javnem sektorju.

 Naloge DPO so, da v vaši organizaciji oz. podjetju:

  • neodvisno zagotovi uporabo določb o varstvu osebnih podatkov;
  • obvešča in svetuje v zvezi pravno ureditvijo varstva osebnih podatkov;
  • spremlja skladnost obdelave osebnih podatkov s predpisi in politiko podjetja;
  • ozavešča in usposablja osebje;
  • svetuje glede ocene učinka na varstvo osebnih podatkov;
  • spremlja vaše izvajanje politik upravljanja in rokovanja z zbirkami osebnih podatkov;
  • sodeluje z nadzornim organom (Informacijskim pooblaščencem);
  • delovati kot kontaktna točka za nadzorni organ pri vprašanjih v zvezi z obdelavo osebnih podatkov.
KKK_4856-e1509029560342-1300x731

Moderiranje konference Organizacijsko učenje in razvoj 2017

Konferenca, ki jo vsako leto organizira izobraževalno podjetje Planet GV, je namenjena vsem izobraževalnim managerjem in odgovornim za razvoj kadrov, ki verjamejo, da sta izobraževanje in usposabljanje pomembni ter ključni poslovni funkciji, ki prispevata k večji dobičkonosnosti organizacije kot tudi k dolgoročnemu zdravju organizacije.

2. dan konference je bil posvečen temi novih praks, pripravi proračuna za izobraževanje, merjenju učinkov izbobraževanja in vprašanju, kako vodstvo podpira organizacijsko učenje v sodobnih, vedno spreminjajočih se, razmerah. Pri okrogli mizi so sodelovali:

– Janez Bratovž, Restavracija JB
– Danilo Burnač, direktor, Mariborski vodovod j.p. d.d.
– Marjana Krajnc, Senior director Quality and Operations DEN Controls, Danfoss
– dr. Jožica Rejec, predsednica uprave Domel Holding, d.d.

Več o konferenci si lahko preberete tu.

V BITKI ZA TALENTE – KAJ MORATE VEDETI O KADROVANJU IN VODENJU, ČE HOČETE BITI PRIVLAČEN DELODAJALEC

Sklop delavnic ob finančni podpori Ministrstva za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter Evropske unije (Evropski socialni sklad) organizirata Javni štipendijski, razvojni, invalidski in preživninski sklad RS.

Delavnico za Slovenski razvojni in štipendijski sklad izvajamo:

Matej Delakorda
Tamara Valenčič
Saša Mrak

Učinkovito vodenje za prihodnost, ravnotežje med vključevanjem in usmerjanjem

Trening je namenjen refleksiji obstoječih vodstvenih veščin in vpogledu v nadaljnji in globlji razvoj le-teh. Udeleženci delavnice vidijo razliko med tem, kar vedo, in tem, kar dejansko (kot vodje) počnejo v praksi. Tehnike, ki se pri uporabljajo, so: povratna sporočila, samorefleksija, testiranje novih orodij ter pristopov k vodenju in ocenjevanju novih možnosti delovanja.

HR od začetka do konca, tudi do dobre blagovne znamke delodajalca

Delavnica ponuja kratek vpogled v celotni življenjski krog sodelavca, od trenutka, ko se odloča, da se prijavi na naš razpis za odprto delovno mesto (privlačnost delodajalca), do trenutka, ko zapusti našo organizacijo. Vsaka posamezna faza v tem obdobju zahteva posebna znanja in pristope (HR procese) ter, odvisno od organizacije ter strategije, tudi nadgradnjo teh procesov.

Na delavnici bomo:

– definirali EVP (employer value proposition) ter naše/vaše specifike, ko iščemo nove sodelavce,
– se naučili svoja sporočila oblikovati specifično, da jih ne bo preveč in da se bomo jasno razlikovali od drugih podjetij,
– pogledali si bomo tudi kako svojo blagovna znamko komuniciramo znotraj podjetja (med zaposlenimi) in kako prilagoditi naše vodenje z zgledom, da bo to komuniciranje še bolj učinkovito.

Delavnica se izvaja na različnih lokacijah po Sloveniji. Več o datumih in lokacijah na spletni strani sklada.

Naslovnica-HRM-revija-okt-nov-2017-1300x731

Vedno je na prvem mestu kapital, uvodnik, HR&M revija (okt – nov 2017)

Vedno je na prvem mestu kapital

Saša Mrak

Bitka za talente se še vedno povečuje. Ob trenutno pozitivnih trendih globalne ekonomije je skrb zato upravičena. Po raziskavi PwC iz leta 2015 si kar 73 odstotkov managerjev beli glavo s tem, kje in kako najti te redke kadrovske diamante.

A pri tem premnoga podjetja še vedno zapravljajo enormne vsote za gradnjo močnih blagovnih znamk, pozabljajo pa vlagati v blagovno znamko, ki bi jim olajšala iskanje talentov. »Če podjetjem ne uspe pritegniti, angažirati in zadržati ključnih talentov, po vsej verjetnosti ne bodo dosegli poslovnih ciljev,« zatrjuje eden od gurujev tega področja, Richard Mosley1. Njegovo podjetje je lani raziskalo, kako uspe najboljšim globalnim zaposlovalcem prepričati, da se jim pridružijo in ostanejo z njimi tisti, ki jih želijo imeti v svojih vrstah. Anketirali so več kot 2.500 managerjev iz 1.000 podjetij, med njimi več kot 100 s seznama 500 Fortune in 70 najbolj privlačnih organizacij po mnenju študentov dvanajstih največjih ekonomij. Po rezultatih so izstopala štiri področja, ki jih povzemam.

Prvo: privlačiti prave (ustrezne) talente, tj. oblikovati »ponudbo« prostih delovnih mest na pravi način. Inženirji, na primer, se hitreje odzovejo podjetjem, ki poudarjajo in izpostavljajo zgodbe inovativnosti. Drugo: izstopati iz množice. Biti »le« dosleden dober zaposlovalec ni dovolj. Danes mora podjetje imeti razlikovalno prednost v njegovi kulturi. Najti mora področje, na katerem je izvrstno. Adidas je, na primer, določil šest prepričanj in lastnosti, v katera verjame in si (tudi) s tem ustvaril razlikovalno pozicijo v primerjavi z Nike.

Tretje: izpolnjevanje obljub v celotnem življenjskem ciklu zaposlenega v podjetju, ne le na samem začetku, saj v nasprotnem primeru zavzetost in podpora hitro popustita. Tega se je na primer Google lotil z znanstvenim pristopom (opisano tudi v znani knjigi Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead nekdanjega HR-ovca Laszla Bocka), saj želijo zagotoviti ne samo, da se pri delu dobro počutijo, temveč da tudi maksimalno izkoristijo njihove sposobnosti. Četrto: Odzivanje na dejstva in podatke. Raziskava Bersin by Deloitte kaže, da so podjetja, ki imajo bolj razvite podatkovne in analitične strategije, dvakrat bolj uspešna pri zaposlovanju »pravih« kandidatov. Obenem je Mosleyjeva raziskava pokazala, da le približno polovica podjetij tovrstne podatke uporablja pri odločanju o marketinških aktivnostih blagovne znamke delodajalca.

Če k temu dodam še podatek iz njihove raziskave Outlook Survey 2020, v kateri kar 60 odstotkov najvišjega managementa meni, da so na koncu prav oni odgovorni za blagovno znamko delodajalca, pridem do enega od zaključkov s področja upravljanja blagovne znamke delodajalca.

»Your brand was a black box. Now it’s a glass box«2.

Danes informacije nezadržno potujejo v obe smeri. Če želimo graditi blagovno znamko delodajalca, se bo v tem svetu družbenih omrežij ta zagotovo odražala kot refleksija kulture in vrednot organizacije. Te pa se začnejo pri vodstvu. Pri vodstvu (in lastnikih) pa se začnejo tudi odločitve o kapitalu. Kot pravi Eric Garton: »Finančnega kapitala je ogromno, a se ga še vedno upravlja izredno previdno; človeškega kapitala je premalo, a se z njim ne upravlja previdno. Zakaj? Deloma zato, ker cenimo in nagrajujemo dobro upravljanje finančnega kapitala. In to merimo. Uspešni managerji so visoko čislani za njihovo pametno upravljanje. A današnji vodje morajo biti enako uspešni tudi pri upravljanju človeškega kapitala.«

1Richard Mosley: How the Best Global Employers Convince Workers to Join and Stay, HBR, 2016

2Vaša blagovna znamka je bila nekoč črna skrinja. Danes je steklena. Vir citata: Trendwatching

KKK_3199-1300x731

Uspešen Nepremičninski razvojni forum 2017

Končal se je Nepremičninski forum, ki je letos potekal v znamenju razprave Slovenije kot prostoru za investicije in vprašanju “pregretosti” nepremičninskega trga, o čemer so pripravili obširni pregledni članek v Svetu Kapitala.

Z nami sta bili globalni podjetji JLL in Colliers, poleg njih iz Nemčije KGAL Group, ki upravlja približno 30 milijard premoženja in je v Slovenijo vstopil skupaj s Triglavom, Centrice iz Avstrije kot strokovnjak za SEE regijo in Delta Real Estate iz Srbije. 

Ob tem je bila prvič predstavljena Ljubljana Research Market – prva strukturirana analiza trga, ki odgovarja na ključna vprašanja mednarodnih investitorjev in ostali mednarodni gosti, pripravljena v sodelovanju večjih mednarodnih družb Colliers, JLL, CBRE in KF Finance.

Od tujih strokovnjakov so bili z nami Michael Meidlinger, direktor Centrice Real Estate s sedežem na Dunaju, ki deluje kot edinstvena platforma za upravljanje z nepremičninami v JV Evropi. Poleg njega na temo primerov uspešnih regionalnih platform za vlaganje v alternativne, nepremičninske in infrastrukturne projekte v regiji Adria tudi Michael Hausmann, ki v mednarodni družbi KGAL Group iz Nemčije vodi upravljanje portfelja nepremičnin v skupni vrednosti 2,1 milijarde evra.

Nebojša Nešovanič, direktor Jones Lang LaSalle Srbija, Vedrana Likan, Colliers Hrvaška in Matjaž Filipič, partner KF Finance so prvič predstavili prvo strukturirano analizo trga Ljubljana Research Market, ki odgovarja na ključna vprašanja mednarodnih investitorjev. Pravo tako bodo predstavljeni globalni kot tudi lokalni trendi ter analiza trenutnega živahnega stanja slovenskega nepremičninskega trga.

Forum se izrazito osredotoča na investicijska vprašanja, analizo in trende slovenskega in regionalnega trga, nepremičninske in s tem povezane investicijske projekte, letos pa se bomo dotaknili še ene aktualne teme, t. j. vrednotenje nepremičnin, o kateri bo predaval Jože Novak, vodja vladne projektne skupine za pripravo posodobitve sistema vrednotenja in obdavčitve nepremičnin z Ministrstva za finance.

Forum se je zaključil z okroglo mizo na kateri bodo sodelovali Andrej Lazar, direktor upravljanja nepremičnin, DUTB, Matjaž Filipič, partner, KF Finance, Miran Gajšek, Načelnik oddelka za urejanje prostora Mestne občine Ljubljana in Jože Novak, vodja vladne projektne skupine za pripravo posodobitve sistema vrednotenja in obdavčitve nepremičnin na Ministrstvu RS za finance.

Nepremičninski razvojni forum je edinstven v Sloveniji v svoji usmerjenosti v iskanje in predstavitev dobrih praks in razvojnih rešitev na področju nepremičnin, investicijskega okolja in projektov z različnih vidikov. Ustvarjamo ga v sodelovanji s strokovnjaki, ki se vsakodnevno srečujejo z izzivi investiranja, iskanja investitorjev, finančnih vprašanj in skladov, urejanje prostora in razvoja nepremičninskih projektov.

Foruma se je udeležilo več kot 150 udeležencev iz zasebnega in javnega sektorja: predstavnikov (slabih) bank, finančnih institucij, nepremičninskih podjetij, ministrstev, nepremičninskih in stanovanjskih skladov, cenilci in ocenjevalci vrednosti podjetij in investicij, razvojniki in področni strokovnjaki.

Glavni partner foruma je BTC, poleg njega pa še SPIRIT, KF Finance, CER, Delo in Delikomat. Nosilec projekta je družba Planet GV.

Povezava do fotogalerije 1

Povezava do fotogalerije 2

Spletna stran foruma

Foto: Planet GV/KoKa Press

HRM_Newsletter_1200_440_6-768x282

Zaupanje, demokracija, nadzor

Pred kratkim sem bila na kosilu s poslovnim partnerjem. Njihovo podjetje, lastnikov je več, skupaj so že od študentskih let, raste, se razvija, se združuje z drugimi podjetji, zaposlujejo vedno nove sodelavce, širijo se tudi v drugih državah. Fluktuacija je minimalna. Vse skupaj približno sto zaposlenih. Ni malo, ni ogromno. Gre za finančno branžo, kar v osnovi pomeni relativno konservativno okolje. Tema našega sodelovanja je popolnoma drugo področje, torej nič v povezavi z razvojem ljudi pri delu. A me je vseeno zanimalo, kako jim uspeva v tem delu, saj v taki fazi rasti, prevzemov, združevanj, to zahteva kar nekaj subtilnosti in precej pozornosti do zaposlenih. Vsakič, ko sem pri njih na sestankih, se namreč počutim tako sproščeno, da bi lahko verjetno mirne volje dala tudi noge na mizo in se malo odpočila, pa ne bi bilo nič čudnega. Dogovori so vedno uresničeni, pri čemer si odprto povemo, kaj kdo pričakuje in lahko naredi, lahko si zaupamo itd. Pri tem, da podjetje nima najetih ali zaposlenih posebnih HR-strokovnjakov, ki bi planirali razvoj slehernega posameznika do potankosti, pošiljali vodstvo na coaching, snovali teambuildinge, kalkulirali plačne razmere in presojali, ali je zaposleni zgolj strošek ali tudi prihodek.

»Pri nas ni neke hierarhije, nihče ni bolj pomemben, niso pomembni nazivi, ni nekih skrivnosti, vikanja, smo sproščeni, odprti, nimamo kaj skrivati. Tako se sproti pogovorimo, če komu kaj ni všeč. Vsak je za svoje odgovoren, vsi si pomagamo, ko je treba. Rezultati pa se potem tako ali tako vidijo.« Odgovor, ki sem ga že slišala kdaj prej, a v praksi redko doživela. Deklarirati nekaj takega je v Sloveniji pogosta praksa, to udejanjiti pa ne. Razsvetljenih vizionarjev je veliko, »borcev« pa ne.

Demokracija v družbi prinaša demokracijo tudi v delovno okolje, a se slednje v praksi razvija precej počasneje. Gre vendarle za mikrookolje, ki je veliko bolj občutljivo. Prehod iz vodenja in upravljanja z delegiranjem in nadzorovanjem v sodelovanje in opolnomočenje zato zahteva precej iskanja novega ravnotežja in učenja.

Čeprav počasi osvajamo ta nova pravila vodenja in razvoja, se prvi rezultati vendarle že vidijo. Delo od doma ali od koderkoli marsikje ni več posebnost, prav tako je vedno več horizontalnih hierarhičnih struktur namesto vertikalnih, sodelovanja namesto delegiranja, transparentnosti in zaupanja. To so novi načini, ki se odmikajo od klasične ureditve upravljanja in vodenja podjetij. Ki prinašajo rezultate, a tudi nekaj rizika. A premalo in vsekakor ne povsod, kjer bi bilo to najbolj potrebno. Dokler objavljamo članke, v katerih tovrstne primere zaradi maloštevilnosti še vedno lahko naštevamo poimensko ter jih občudujemo, kot da so eksotične živali v živalskem vrtcu, govorimo še vedno bolj o izjemah kot o pravilih, ki se pojavljajo predvsem v sodobnih, novejših, »mislečih« podjetjih in organizacijah, ki zahtevajo veliko inovativnosti in ustvarjalnosti. Zaradi globalne konkurence vedno več. Omejiti ustvarjalni um, od katerega pričakujemo neprestane nove rešitve in inventivnost, ga postaviti pod nadzorno kamero in mu štempljati vsak odmor, ki si ga vzame, pomeni za podjetje na dolgi rok odmiranje vsega vitalnega. Kaj potrebujemo za kaj takega v osnovi? Zaupanje kot eno temeljnih vrednot.

Zato smo se v tej številki dotaknili neposredno povezanih in izjemno aktualnih tem: kako lahko vodimo tako, da spodbujamo soustvarjanje, zaupanje in sodelovanje? In zakaj sploh tako voditi? Kdaj in kako ustvariti okolje, v katerem si zaupamo? Zakaj takšna potreba po kontroli? Kdaj je kontrola potrebna in v kakšni obliki? Ali je lažje zaupati ali nadzorovati?

In na drugi strani – kako nadzoru na delovnem mestu in kontroli zaposlenih sledi pravna praksa in kaj prinaša v prihodnje? Čeprav govorimo o demokraciji, svobodi, odprtosti in zaupanju, se slednje hitro poruši, ko nekdo v ozadju zbira in kalkulira podatke o vas ter vas po tiho spremlja na vsakem koraku. Tudi tam, kamor gre še cesar peš.

Uvodnik revije HR&M, avgust – september 2017, več na spletni strani revije.

Iz HR&M revije: intervju z Jelico Lazarević Lajovic, kadrovsko managerko 2017

Še vedno je premalo razprave o razvoju stroke

Saša Mrak, odgovorna urednica revije HR&M

Jelica Lazarević Lajovic je zame na prvem mestu sošolka iz osnovne šole. Po selitvi moje družine so se stiki izgubili do pred nekaj leti, ko naju je združil prav HR. Za ostale je na prvem mestu ena najboljših kadrovic, čemur je bil pogovor tudi namenjen. Kar trinajst let je pilila veščine HR-ja v Vzajemni zdravstveni zavarovalnici, pred nedavnim pa presenetila z odhodom novim izzivom naproti. Prejemnica letošnje nagrade za Kadrovsko managerko leta je strokovnjakinja na svojem področju, ki je znala v vseh teh letih uspešno opravljati svoje delo ne glede na to, koliko uprav se je zamenjalo in kako razburkani so bili njihovi prihodi in odhodi.

Eden od večjih mejnikov, ki so potrdili njeno uspešno delo skupaj z ekipo, je bil projekt Vzajemni dialog: s ciljnim vodenjem in nagrajevanjem do večje učinkovitosti zaposlenih in poslovne uspešnosti, za katerega je Vzajemna prejela tudi 3. priznanje za HRM projekt 2016. Projekt ni navdušil le z vsebino, s kompleksnostjo in z merljivostjo, temveč predvsem s sodelovalnim pristopom uprave, predstavnikov zaposlenih in kadrovske službe. Z Jelico sva se tik pred njenim vstopom v nove karierne izzive pogovarjali o kadrovski stroki v Sloveniji, pomembnosti aktivne vloge kadrovikov, tudi o čustveni inteligentnosti, trikotniku odnosa med kadrovikom, zaposlenimi in upravo ter o osebnih dosežkih in projektih.

V čem je kadrovska stroka v Sloveniji dobra in v čem ne?
Težko bi izpostavila neke posebnosti oziroma ključne prednosti, saj čas za to stroko šele prihaja. Imamo sicer kar nekaj dobrih praks, ampak jih je še vedno premalo ali pa so premalo odmevne. Še vedno prepogosto razpravljamo o svoji vlogi v organizaciji, namesto o razvoju stroke. Prav tako je premalo pozitivnih zgodb, ki so vezane na vodenje in uspešnost izvajanja funkcije vodenja – predvsem to, da si nekdo zasluži biti vodja in razume odgovornosti, ki jih s to vlogo prevzame. Posledično je premalo razumevanja in kvalitetnega sodelovanja med vodstvom, predstavniki zaposlenih in HR-jem. V tem delu prepogosto govorimo samo o dvojicah, torej o želji, da smo partnerji predvsem vodstvu, bi pa morali govoriti o trojici. HR mora biti partner tudi zaposlenim.

Ali bi morala biti kadrovska stroka bolj vpeta v delovno zakonodajo, skušati biti bolj aktiven partner?
Absolutno, saj to, da nekdo ni pravnik po izobrazbi, ne pomeni, da ni ustrezen sogovornik pri kreiranju ali spreminjanju zakonodaje. Praksa je zelo pomembna in potrebno jo je vključiti. Zato imamo potem, ko pride do spremembe zakonodaje, kadroviki v praksi »n« število vprašanj, kako razumeti posamezne člene in določbe. Ne dosegamo pa tega, kar bi radi v praksi: da je več fleksibilnosti, manj administrativnih postopkov in da se implementirajo rešitve za področja, ki so se skozi prakso izkazala kot problematična. Še danes sem žalostna, ko vidim, da je pogoj na razpisu za kadrovskega direktorja to, da je po izobrazbi pravnik. Zakaj? Po eni strani managerji v organizacijah radi govorijo, kako pomembni so ljudje in izpostavijo pomembnost strateške HR funkcije, po drugi pa s tem, ko iščejo pravnike, sporočajo nasprotno: za organizacijo so, bolj kot razvoj ljudi, pomembna pravila, red, nadzor in pravzaprav želijo imeti administrativno HR funkcijo za pripravo pogodb o zaposlitvi, pravilnikov, uspešno izvedbo odpuščanj in podobno. Tudi to kaže na zrelost kadrovske stroke.

Kako ti kot kadrovica gledaš na nove oblike dela, prekarno delo, delo od koder koli, kadar koli …?
Če govoriva o neki fleksibilnosti, delu od doma, krajšem delovnem času in podobno, menim, da je predpogoj za to, da se to sploh lahko gremo, ustrezna kultura podjetja. Podjetje mora biti zrelo za take ukrepe. Ne v smislu, da si upa to ponuditi in potem upati, da si nihče od zaposlenih ne bo odločil za to. Tu gre za spremembo procesov in celotnega načina razmišljanja in, kot že rečeno, kulture. Predvsem mora biti tu prisotna kultura odprtosti in zaupanja, da svojim ljudem zaupaš, da so doma in da bodo delo opravili tako, kot je treba. Pri nas je pa še vedno strah pred takimi ukrepi, ker ta strah izvira iz možnosti izgube kontrole nad ljudmi in procesi dela. Zato pravim, da je treba spremeniti kulturo, to pa nas spet vrne nazaj k vodjem.

Kot Kadrovska managerka leta si dobila priznanje, da je tvoje delo uspešno. Zato te lahko vprašam, kdo je po tvojem mnenju dober kadrovik?
Mislim, da je dober kadrovik nekdo, ki zna poslušati in slišati ljudi, zato mora biti med ljudmi, upošteva poslovne potrebe podjetja in tako zna vpeti kadrovsko strategijo v poslovno strategijo. HR mora biti v pomoč in ne v breme. To pomeni, da se vodja, ko dobi nalogo, da mora opraviti razvojni razgovor z zaposlenimi, ne jezi in reče: »Ojoj, zdaj mi bo šlo pa spet toliko in toliko ur za to kadrovsko opravilo,« temveč reče: »Veseli me, da je zopet nastopil čas, da naredim nekaj za razvoj svojih ljudi in večjo učinkovitost.« Kadrovska služba mora biti poslovni partner vsem področjem, izvajati svetovalno vlogo, biti agent sprememb in imeti multidisciplinarna znanja kot tudi samo vdenje o tem, kako učinkovito povezati vsa kadrovska orodja in procese. Kadrovik mora biti pogumen, imeti ustrezno razvite komunikacijske veščine, znati sodelovati z različnimi ljudmi in si upati zastopati svoja strokovna stališča – predvsem v odnosu do najvišjega managementa.

Celoten intervju je bil objavljen v reviji HR&M, ki jo izdaja Planet GV in je dostopen tudi tu. Vabljeni k branju.