Še vedno je
premalo razprave o razvoju stroke
Saša
Mrak, odgovorna urednica revije HR&M
Jelica Lazarević Lajovic je zame na prvem mestu sošolka iz osnovne šole. Po selitvi moje družine so se stiki izgubili do pred nekaj leti, ko naju je združil prav HR. Za ostale je na prvem mestu ena najboljših kadrovic, čemur je bil pogovor tudi namenjen. Kar trinajst let je pilila veščine HR-ja v Vzajemni zdravstveni zavarovalnici, pred nedavnim pa presenetila z odhodom novim izzivom naproti. Prejemnica letošnje nagrade za Kadrovsko managerko leta je strokovnjakinja na svojem področju, ki je znala v vseh teh letih uspešno opravljati svoje delo ne glede na to, koliko uprav se je zamenjalo in kako razburkani so bili njihovi prihodi in odhodi.
Eden od večjih mejnikov, ki
so potrdili njeno uspešno delo skupaj z ekipo, je bil projekt Vzajemni dialog:
s ciljnim vodenjem in nagrajevanjem do večje učinkovitosti zaposlenih in
poslovne uspešnosti, za katerega je Vzajemna prejela tudi 3. priznanje za HRM
projekt 2016. Projekt ni navdušil le z vsebino, s kompleksnostjo in z
merljivostjo, temveč predvsem s sodelovalnim pristopom uprave, predstavnikov
zaposlenih in kadrovske službe. Z Jelico sva se tik pred njenim vstopom v nove
karierne izzive pogovarjali o kadrovski stroki v Sloveniji, pomembnosti aktivne
vloge kadrovikov, tudi o čustveni inteligentnosti, trikotniku odnosa med
kadrovikom, zaposlenimi in upravo ter o osebnih dosežkih in projektih.
V čem je
kadrovska stroka v Sloveniji dobra in v čem ne?
Težko bi izpostavila neke posebnosti oziroma ključne prednosti, saj čas za to
stroko šele prihaja. Imamo sicer kar nekaj dobrih praks, ampak jih je še vedno
premalo ali pa so premalo odmevne. Še vedno prepogosto razpravljamo o svoji
vlogi v organizaciji, namesto o razvoju stroke. Prav tako je premalo pozitivnih
zgodb, ki so vezane na vodenje in uspešnost izvajanja funkcije vodenja –
predvsem to, da si nekdo zasluži biti vodja in razume odgovornosti, ki jih s to
vlogo prevzame. Posledično je premalo razumevanja in kvalitetnega sodelovanja
med vodstvom, predstavniki zaposlenih in HR-jem. V tem delu prepogosto govorimo
samo o dvojicah, torej o želji, da smo partnerji predvsem vodstvu, bi pa morali
govoriti o trojici. HR mora biti partner tudi zaposlenim.
Ali bi
morala biti kadrovska stroka bolj vpeta v delovno zakonodajo, skušati biti bolj
aktiven partner?
Absolutno, saj to, da nekdo ni pravnik po izobrazbi, ne pomeni, da ni ustrezen
sogovornik pri kreiranju ali spreminjanju zakonodaje. Praksa je zelo pomembna
in potrebno jo je vključiti. Zato imamo potem, ko pride do spremembe
zakonodaje, kadroviki v praksi »n« število vprašanj, kako razumeti posamezne
člene in določbe. Ne dosegamo pa tega, kar bi radi v praksi: da je več
fleksibilnosti, manj administrativnih postopkov in da se implementirajo rešitve
za področja, ki so se skozi prakso izkazala kot problematična. Še danes sem žalostna,
ko vidim, da je pogoj na razpisu za kadrovskega direktorja to, da je po
izobrazbi pravnik. Zakaj? Po eni strani managerji v organizacijah radi
govorijo, kako pomembni so ljudje in izpostavijo pomembnost strateške HR
funkcije, po drugi pa s tem, ko iščejo pravnike, sporočajo nasprotno: za
organizacijo so, bolj kot razvoj ljudi, pomembna pravila, red, nadzor in
pravzaprav želijo imeti administrativno HR funkcijo za pripravo pogodb o
zaposlitvi, pravilnikov, uspešno izvedbo odpuščanj in podobno. Tudi to kaže na
zrelost kadrovske stroke.
Kako ti kot
kadrovica gledaš na nove oblike dela, prekarno delo, delo od koder koli, kadar
koli …?
Če govoriva o neki fleksibilnosti, delu od doma, krajšem delovnem času in
podobno, menim, da je predpogoj za to, da se to sploh lahko gremo, ustrezna
kultura podjetja. Podjetje mora biti zrelo za take ukrepe. Ne v smislu, da si
upa to ponuditi in potem upati, da si nihče od zaposlenih ne bo odločil za to.
Tu gre za spremembo procesov in celotnega načina razmišljanja in, kot že
rečeno, kulture. Predvsem mora biti tu prisotna kultura odprtosti in zaupanja,
da svojim ljudem zaupaš, da so doma in da bodo delo opravili tako, kot je
treba. Pri nas je pa še vedno strah pred takimi ukrepi, ker ta strah izvira iz
možnosti izgube kontrole nad ljudmi in procesi dela. Zato pravim, da je treba
spremeniti kulturo, to pa nas spet vrne nazaj k vodjem.
Kot
Kadrovska managerka leta si dobila priznanje, da je tvoje delo uspešno. Zato te
lahko vprašam, kdo je po tvojem mnenju dober kadrovik?
Mislim, da je dober kadrovik nekdo, ki zna poslušati in slišati ljudi, zato
mora biti med ljudmi, upošteva poslovne potrebe podjetja in tako zna vpeti
kadrovsko strategijo v poslovno strategijo. HR mora biti v pomoč in ne v breme.
To pomeni, da se vodja, ko dobi nalogo, da mora opraviti razvojni razgovor z
zaposlenimi, ne jezi in reče: »Ojoj, zdaj mi bo šlo pa spet toliko in toliko ur
za to kadrovsko opravilo,« temveč reče: »Veseli me, da je zopet nastopil čas,
da naredim nekaj za razvoj svojih ljudi in večjo učinkovitost.« Kadrovska
služba mora biti poslovni partner vsem področjem, izvajati svetovalno vlogo,
biti agent sprememb in imeti multidisciplinarna znanja kot tudi samo vdenje o
tem, kako učinkovito povezati vsa kadrovska orodja in procese. Kadrovik mora biti
pogumen, imeti ustrezno razvite komunikacijske veščine, znati sodelovati z
različnimi ljudmi in si upati zastopati svoja strokovna stališča – predvsem v
odnosu do najvišjega managementa.
Celoten intervju je bil objavljen v reviji HR&M, ki jo izdaja
Planet GV in je dostopen tudi tu. Vabljeni k
branju.
