ZAVZETI ASI!

Se izziva starajočih se zaposlenih zavedate? Želite vzpostaviti pozitivno starostno kadrovsko politiko? Vaši zaposleni so lahko kljub letom še vedno zavzeti…

»OPOLNOMOČENJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH: IZZIVI DOLGOŽIVE DRUŽBE IN ZGLEDNIH VODIJ«

Nadaljnja uspešnost, v kontekstu gospodarske rasti, konkurenčnosti in učinkovitosti, je v veliki meri odvisna, kako učinkovito se bodo delodajalci soočili s staranjem delovne sile. Ponudba mlajših delavcev je omejena, zato sta naša največja dva izziva v prihodnje, kako ohranjati zaposljivost starejših in kako večati njihov prispevek skozi implementacijo učinkovitih ukrepov. Opolnomočenje starejših je največji izziv dolgožive družbe in slednje je odgovornost posameznika, organizacije in države. Da bi se uspešno soočili z omenjenim izzivom, so potrebne spremembe v vodenju in s tem razvoj organizacijske kulture, v kateri bodo prepoznane vrednosti medgeneracijske solidarnosti in sodelovanja.

Delavnico izvajata mag. Jelica Lazarević Lajovic, kadrovska menedžerka leta 2017 in Saša Mrak z Inštituta za organizacijske rešitve IZOR ter urednica revije HR&M.

Vsebinski poudarki posveta:

  • kaj moramo vedeti, kakšne so številke in trendi?
  • kako se bomo delodajalci učinkovito soočili s staranjem delovne sile;
  • spremembe v vodenju in posledično temu razvoj organizacijske kulture;
  • pokazali bomo, da se izziva staranja zavedamo;
  • vzpostavimo pozitivno starostno HR politiko.

Delavnica se je izvedla v okviru programa Celovita podpora podjetjem za aktivno staranje delovne sile (ASI) in jo sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.

Več o delavnici, terminih najdete na spletni strani sklada in programa Zavzeti ASI, ki je organizator delavnice.

HRM_Newsletter_1200_440_6-768x282

Zaupanje, demokracija, nadzor

Pred kratkim sem bila na kosilu s poslovnim partnerjem. Njihovo podjetje, lastnikov je več, skupaj so že od študentskih let, raste, se razvija, se združuje z drugimi podjetji, zaposlujejo vedno nove sodelavce, širijo se tudi v drugih državah. Fluktuacija je minimalna. Vse skupaj približno sto zaposlenih. Ni malo, ni ogromno. Gre za finančno branžo, kar v osnovi pomeni relativno konservativno okolje. Tema našega sodelovanja je popolnoma drugo področje, torej nič v povezavi z razvojem ljudi pri delu. A me je vseeno zanimalo, kako jim uspeva v tem delu, saj v taki fazi rasti, prevzemov, združevanj, to zahteva kar nekaj subtilnosti in precej pozornosti do zaposlenih. Vsakič, ko sem pri njih na sestankih, se namreč počutim tako sproščeno, da bi lahko verjetno mirne volje dala tudi noge na mizo in se malo odpočila, pa ne bi bilo nič čudnega. Dogovori so vedno uresničeni, pri čemer si odprto povemo, kaj kdo pričakuje in lahko naredi, lahko si zaupamo itd. Pri tem, da podjetje nima najetih ali zaposlenih posebnih HR-strokovnjakov, ki bi planirali razvoj slehernega posameznika do potankosti, pošiljali vodstvo na coaching, snovali teambuildinge, kalkulirali plačne razmere in presojali, ali je zaposleni zgolj strošek ali tudi prihodek.

»Pri nas ni neke hierarhije, nihče ni bolj pomemben, niso pomembni nazivi, ni nekih skrivnosti, vikanja, smo sproščeni, odprti, nimamo kaj skrivati. Tako se sproti pogovorimo, če komu kaj ni všeč. Vsak je za svoje odgovoren, vsi si pomagamo, ko je treba. Rezultati pa se potem tako ali tako vidijo.« Odgovor, ki sem ga že slišala kdaj prej, a v praksi redko doživela. Deklarirati nekaj takega je v Sloveniji pogosta praksa, to udejanjiti pa ne. Razsvetljenih vizionarjev je veliko, »borcev« pa ne.

Demokracija v družbi prinaša demokracijo tudi v delovno okolje, a se slednje v praksi razvija precej počasneje. Gre vendarle za mikrookolje, ki je veliko bolj občutljivo. Prehod iz vodenja in upravljanja z delegiranjem in nadzorovanjem v sodelovanje in opolnomočenje zato zahteva precej iskanja novega ravnotežja in učenja.

Čeprav počasi osvajamo ta nova pravila vodenja in razvoja, se prvi rezultati vendarle že vidijo. Delo od doma ali od koderkoli marsikje ni več posebnost, prav tako je vedno več horizontalnih hierarhičnih struktur namesto vertikalnih, sodelovanja namesto delegiranja, transparentnosti in zaupanja. To so novi načini, ki se odmikajo od klasične ureditve upravljanja in vodenja podjetij. Ki prinašajo rezultate, a tudi nekaj rizika. A premalo in vsekakor ne povsod, kjer bi bilo to najbolj potrebno. Dokler objavljamo članke, v katerih tovrstne primere zaradi maloštevilnosti še vedno lahko naštevamo poimensko ter jih občudujemo, kot da so eksotične živali v živalskem vrtcu, govorimo še vedno bolj o izjemah kot o pravilih, ki se pojavljajo predvsem v sodobnih, novejših, »mislečih« podjetjih in organizacijah, ki zahtevajo veliko inovativnosti in ustvarjalnosti. Zaradi globalne konkurence vedno več. Omejiti ustvarjalni um, od katerega pričakujemo neprestane nove rešitve in inventivnost, ga postaviti pod nadzorno kamero in mu štempljati vsak odmor, ki si ga vzame, pomeni za podjetje na dolgi rok odmiranje vsega vitalnega. Kaj potrebujemo za kaj takega v osnovi? Zaupanje kot eno temeljnih vrednot.

Zato smo se v tej številki dotaknili neposredno povezanih in izjemno aktualnih tem: kako lahko vodimo tako, da spodbujamo soustvarjanje, zaupanje in sodelovanje? In zakaj sploh tako voditi? Kdaj in kako ustvariti okolje, v katerem si zaupamo? Zakaj takšna potreba po kontroli? Kdaj je kontrola potrebna in v kakšni obliki? Ali je lažje zaupati ali nadzorovati?

In na drugi strani – kako nadzoru na delovnem mestu in kontroli zaposlenih sledi pravna praksa in kaj prinaša v prihodnje? Čeprav govorimo o demokraciji, svobodi, odprtosti in zaupanju, se slednje hitro poruši, ko nekdo v ozadju zbira in kalkulira podatke o vas ter vas po tiho spremlja na vsakem koraku. Tudi tam, kamor gre še cesar peš.

Uvodnik revije HR&M, avgust – september 2017, več na spletni strani revije.

Iz HR&M revije: intervju z Jelico Lazarević Lajovic, kadrovsko managerko 2017

Še vedno je premalo razprave o razvoju stroke

Saša Mrak, odgovorna urednica revije HR&M

Jelica Lazarević Lajovic je zame na prvem mestu sošolka iz osnovne šole. Po selitvi moje družine so se stiki izgubili do pred nekaj leti, ko naju je združil prav HR. Za ostale je na prvem mestu ena najboljših kadrovic, čemur je bil pogovor tudi namenjen. Kar trinajst let je pilila veščine HR-ja v Vzajemni zdravstveni zavarovalnici, pred nedavnim pa presenetila z odhodom novim izzivom naproti. Prejemnica letošnje nagrade za Kadrovsko managerko leta je strokovnjakinja na svojem področju, ki je znala v vseh teh letih uspešno opravljati svoje delo ne glede na to, koliko uprav se je zamenjalo in kako razburkani so bili njihovi prihodi in odhodi.

Eden od večjih mejnikov, ki so potrdili njeno uspešno delo skupaj z ekipo, je bil projekt Vzajemni dialog: s ciljnim vodenjem in nagrajevanjem do večje učinkovitosti zaposlenih in poslovne uspešnosti, za katerega je Vzajemna prejela tudi 3. priznanje za HRM projekt 2016. Projekt ni navdušil le z vsebino, s kompleksnostjo in z merljivostjo, temveč predvsem s sodelovalnim pristopom uprave, predstavnikov zaposlenih in kadrovske službe. Z Jelico sva se tik pred njenim vstopom v nove karierne izzive pogovarjali o kadrovski stroki v Sloveniji, pomembnosti aktivne vloge kadrovikov, tudi o čustveni inteligentnosti, trikotniku odnosa med kadrovikom, zaposlenimi in upravo ter o osebnih dosežkih in projektih.

V čem je kadrovska stroka v Sloveniji dobra in v čem ne?
Težko bi izpostavila neke posebnosti oziroma ključne prednosti, saj čas za to stroko šele prihaja. Imamo sicer kar nekaj dobrih praks, ampak jih je še vedno premalo ali pa so premalo odmevne. Še vedno prepogosto razpravljamo o svoji vlogi v organizaciji, namesto o razvoju stroke. Prav tako je premalo pozitivnih zgodb, ki so vezane na vodenje in uspešnost izvajanja funkcije vodenja – predvsem to, da si nekdo zasluži biti vodja in razume odgovornosti, ki jih s to vlogo prevzame. Posledično je premalo razumevanja in kvalitetnega sodelovanja med vodstvom, predstavniki zaposlenih in HR-jem. V tem delu prepogosto govorimo samo o dvojicah, torej o želji, da smo partnerji predvsem vodstvu, bi pa morali govoriti o trojici. HR mora biti partner tudi zaposlenim.

Ali bi morala biti kadrovska stroka bolj vpeta v delovno zakonodajo, skušati biti bolj aktiven partner?
Absolutno, saj to, da nekdo ni pravnik po izobrazbi, ne pomeni, da ni ustrezen sogovornik pri kreiranju ali spreminjanju zakonodaje. Praksa je zelo pomembna in potrebno jo je vključiti. Zato imamo potem, ko pride do spremembe zakonodaje, kadroviki v praksi »n« število vprašanj, kako razumeti posamezne člene in določbe. Ne dosegamo pa tega, kar bi radi v praksi: da je več fleksibilnosti, manj administrativnih postopkov in da se implementirajo rešitve za področja, ki so se skozi prakso izkazala kot problematična. Še danes sem žalostna, ko vidim, da je pogoj na razpisu za kadrovskega direktorja to, da je po izobrazbi pravnik. Zakaj? Po eni strani managerji v organizacijah radi govorijo, kako pomembni so ljudje in izpostavijo pomembnost strateške HR funkcije, po drugi pa s tem, ko iščejo pravnike, sporočajo nasprotno: za organizacijo so, bolj kot razvoj ljudi, pomembna pravila, red, nadzor in pravzaprav želijo imeti administrativno HR funkcijo za pripravo pogodb o zaposlitvi, pravilnikov, uspešno izvedbo odpuščanj in podobno. Tudi to kaže na zrelost kadrovske stroke.

Kako ti kot kadrovica gledaš na nove oblike dela, prekarno delo, delo od koder koli, kadar koli …?
Če govoriva o neki fleksibilnosti, delu od doma, krajšem delovnem času in podobno, menim, da je predpogoj za to, da se to sploh lahko gremo, ustrezna kultura podjetja. Podjetje mora biti zrelo za take ukrepe. Ne v smislu, da si upa to ponuditi in potem upati, da si nihče od zaposlenih ne bo odločil za to. Tu gre za spremembo procesov in celotnega načina razmišljanja in, kot že rečeno, kulture. Predvsem mora biti tu prisotna kultura odprtosti in zaupanja, da svojim ljudem zaupaš, da so doma in da bodo delo opravili tako, kot je treba. Pri nas je pa še vedno strah pred takimi ukrepi, ker ta strah izvira iz možnosti izgube kontrole nad ljudmi in procesi dela. Zato pravim, da je treba spremeniti kulturo, to pa nas spet vrne nazaj k vodjem.

Kot Kadrovska managerka leta si dobila priznanje, da je tvoje delo uspešno. Zato te lahko vprašam, kdo je po tvojem mnenju dober kadrovik?
Mislim, da je dober kadrovik nekdo, ki zna poslušati in slišati ljudi, zato mora biti med ljudmi, upošteva poslovne potrebe podjetja in tako zna vpeti kadrovsko strategijo v poslovno strategijo. HR mora biti v pomoč in ne v breme. To pomeni, da se vodja, ko dobi nalogo, da mora opraviti razvojni razgovor z zaposlenimi, ne jezi in reče: »Ojoj, zdaj mi bo šlo pa spet toliko in toliko ur za to kadrovsko opravilo,« temveč reče: »Veseli me, da je zopet nastopil čas, da naredim nekaj za razvoj svojih ljudi in večjo učinkovitost.« Kadrovska služba mora biti poslovni partner vsem področjem, izvajati svetovalno vlogo, biti agent sprememb in imeti multidisciplinarna znanja kot tudi samo vdenje o tem, kako učinkovito povezati vsa kadrovska orodja in procese. Kadrovik mora biti pogumen, imeti ustrezno razvite komunikacijske veščine, znati sodelovati z različnimi ljudmi in si upati zastopati svoja strokovna stališča – predvsem v odnosu do najvišjega managementa.

Celoten intervju je bil objavljen v reviji HR&M, ki jo izdaja Planet GV in je dostopen tudi tu. Vabljeni k branju.

OE-print-screen

Nacionalna raziskava organizacijske energije 2016 v Sloveniji

»Ste se že kdaj vprašali, zakaj nekatere organizacije kar prekipevajo od energije in življenja, medtem ko v drugih vlada stagnacija in se ljudje vsepovprek pritožujejo?  Zakaj nekatere organizacije z lahkoto in v coni globokega udobja dosegajo svoje cilje, druge pa pregorevajo in se soočajo s sindromom izgorevanja zaposlenih?«, v članku v reviji HR&M sprašuje Dr. Danijela Brečko, pionirka na področju raziskovanja organizacijske energije in vodja Nacionalne raziskave Organizacijska energija 2016.

Metoda prvič razvita in izmerjena v Švici leta 2002
Omenjeni fenomen so začeli raziskovati leta 2002 na Inštitutu za voditeljstvo in HRM, Univerze St. Gallen v Švici. Poimenovali so ga Organizacijska energija in ga definirali kot nivo, na katerega lahko organizacija, oddelek ali tim spodbudi čustveni, kognitivni in vedenjski potencial ljudi pri doseganju ciljev organizacije. Organizacijska energija je ključni dejavnik delovne uspešnosti in je tesno povezana z uspehom podjetja. Raziskovalni izsledki kažejo, da se organizacije med seboj razlikujejo tako po intenzivnosti, kot tudi po kakovosti energije. Avtorica koncepta je prof. dr. Heike Bruch, profesorica in direktorica Inštituta za voditeljstvo in HRM na Univerzi St. Gallen in ustanoviteljica ter raziskovalna direktorica programa Organizacijske energije. Je tudi članica upravnega odbora Nemškega združenja za voditeljstvo (DGFP), članica McKinseyevega  akademskega razpravnega odbora (McKinsey Academic Sounding Board), nekdanja raziskovalka Londonske poslovne šole (London Business School) ter prejemnica številnih akademskih nagrad in avtorica šestih knjig. Razvila je instrumentarij za identificiranje vrste in intenzitete organizacijske energije, ki so ga leta 2006, 2011 že uporabili tudi v Sloveniji in z njim izvedli prvo raziskavo med kadrovskimi delavci.

Kaj nam pove indeks organizacijske energije?
Energijska stanja lahko z uporabo indeksa organizacijske energije prevedemo v posamezne lestvice .   Ta indeks kaže, kako močno je aktiviran potencial podjetja in kam odteka neizrabljeni potencial, pri čemer je izražena vrednost vsake lestvice posebej.

Nacionalna raziskava organizacijske energije 2016 v Sloveniji
Danes znamo organizacijsko energijo izmeriti in vse, kar lahko merimo, lahko tudi izboljšamo. Prav s tem namenom se je oblikoval projekt Nacionalna raziskava organizacijske energije. Poslanstvo projekta je namreč dvigniti ozaveščenost o pomenu in vplivu skrbnega ravnanja z energijo organizacije ter razviti učinkovite modele za njeno upravljanje. Gre za mednarodni projekt, ki deluje področno, po posamičnih državah. Skupni rezultati vseh sodelujočih podjetij in organizacij bodo predstavljeni jeseni, na javnem dogodku in v slovenskih medijih.  Nosilec raziskave je družba Planet GV, ki je že  več kot 25 let partner podjetjem in organizacijam pri dvigovanju konkurenčnosti in uspešnosti, podprli pa so jo tudi naslednji strokovni partnerji: Slovenska kadrovska zveza, Društvo psihologov Slovenije, Psihologija dela, Sofos – Inštitut za izobraževalni management, OK Consulting, Racio Razvoj, Trgotur – kadrovski outsourcing ter IZOR – Inštitut za organizacijske rešitve. Projekt lahko spremljate na spletni strani www.organizacijska-energija.si, kjer lahko k sodelovanju prijavite tudi vaše podjetje. Več o projektu bo redno spremljala tudi revija HR&M, vabljeni, da ga spremljate tudi na Facebooku.
Vabljeni, da v nacionalnem merjenju sodeluje tudi vaše podjetje oziroma organizacija. S tem boste lahko pridobili koristne informacije za vas, nam pa boste pomagali do bolj nazorne nacionalne slike stanja!

Povzeto po članku, ki bo objavljen v junijski številki revije HR&M avtorice dr. Danijele Brečko.