NRF_zgradba-1300x731

Nepremičninski razvojni forum 2017

Tudi letos vodimo projekt Nepremičninskega razvojnega foruma.

Nepremičninski razvojni forum je edinstven v Sloveniji v svoji usmerjenosti v iskanje in predstavitev dobrih praks in razvojnih rešitev na področju nepremičnin, investicijskega okolja in projektov z različnih vidikov. Ustvarjamo ga v sodelovanji s strokovnjaki, ki se vsakodnevno srečujejo z izzivi investiranja, iskanja investitorjev, finančnih vprašanj in skladov, urejanje prostora in razvoja nepremičninskih projektov.

Foruma se udeleži več kot 100 udeležencev iz zasebnega in javnega sektorja: predstavnikov (slabih) bank, finančnih institucij, nepremičninskih podjetij, ministrstev, nepremičninskih in stanovanjskih skladov, cenilci in ocenjevalci vrednosti podjetij in investicij, razvojniki in področni strokovnjaki.

Glavni partnerji foruma so BTC, KF Finance, SPIRIT Slovenija, medijski partner je DELO.

Več informacij o forumu, ki poteka pod okriljem podjetja Planet GV, tu.

Iz HR&M revije: intervju z Jelico Lazarević Lajovic, kadrovsko managerko 2017

Še vedno je premalo razprave o razvoju stroke

Saša Mrak, odgovorna urednica revije HR&M

Jelica Lazarević Lajovic je zame na prvem mestu sošolka iz osnovne šole. Po selitvi moje družine so se stiki izgubili do pred nekaj leti, ko naju je združil prav HR. Za ostale je na prvem mestu ena najboljših kadrovic, čemur je bil pogovor tudi namenjen. Kar trinajst let je pilila veščine HR-ja v Vzajemni zdravstveni zavarovalnici, pred nedavnim pa presenetila z odhodom novim izzivom naproti. Prejemnica letošnje nagrade za Kadrovsko managerko leta je strokovnjakinja na svojem področju, ki je znala v vseh teh letih uspešno opravljati svoje delo ne glede na to, koliko uprav se je zamenjalo in kako razburkani so bili njihovi prihodi in odhodi.

Eden od večjih mejnikov, ki so potrdili njeno uspešno delo skupaj z ekipo, je bil projekt Vzajemni dialog: s ciljnim vodenjem in nagrajevanjem do večje učinkovitosti zaposlenih in poslovne uspešnosti, za katerega je Vzajemna prejela tudi 3. priznanje za HRM projekt 2016. Projekt ni navdušil le z vsebino, s kompleksnostjo in z merljivostjo, temveč predvsem s sodelovalnim pristopom uprave, predstavnikov zaposlenih in kadrovske službe. Z Jelico sva se tik pred njenim vstopom v nove karierne izzive pogovarjali o kadrovski stroki v Sloveniji, pomembnosti aktivne vloge kadrovikov, tudi o čustveni inteligentnosti, trikotniku odnosa med kadrovikom, zaposlenimi in upravo ter o osebnih dosežkih in projektih.

V čem je kadrovska stroka v Sloveniji dobra in v čem ne?
Težko bi izpostavila neke posebnosti oziroma ključne prednosti, saj čas za to stroko šele prihaja. Imamo sicer kar nekaj dobrih praks, ampak jih je še vedno premalo ali pa so premalo odmevne. Še vedno prepogosto razpravljamo o svoji vlogi v organizaciji, namesto o razvoju stroke. Prav tako je premalo pozitivnih zgodb, ki so vezane na vodenje in uspešnost izvajanja funkcije vodenja – predvsem to, da si nekdo zasluži biti vodja in razume odgovornosti, ki jih s to vlogo prevzame. Posledično je premalo razumevanja in kvalitetnega sodelovanja med vodstvom, predstavniki zaposlenih in HR-jem. V tem delu prepogosto govorimo samo o dvojicah, torej o želji, da smo partnerji predvsem vodstvu, bi pa morali govoriti o trojici. HR mora biti partner tudi zaposlenim.

Ali bi morala biti kadrovska stroka bolj vpeta v delovno zakonodajo, skušati biti bolj aktiven partner?
Absolutno, saj to, da nekdo ni pravnik po izobrazbi, ne pomeni, da ni ustrezen sogovornik pri kreiranju ali spreminjanju zakonodaje. Praksa je zelo pomembna in potrebno jo je vključiti. Zato imamo potem, ko pride do spremembe zakonodaje, kadroviki v praksi »n« število vprašanj, kako razumeti posamezne člene in določbe. Ne dosegamo pa tega, kar bi radi v praksi: da je več fleksibilnosti, manj administrativnih postopkov in da se implementirajo rešitve za področja, ki so se skozi prakso izkazala kot problematična. Še danes sem žalostna, ko vidim, da je pogoj na razpisu za kadrovskega direktorja to, da je po izobrazbi pravnik. Zakaj? Po eni strani managerji v organizacijah radi govorijo, kako pomembni so ljudje in izpostavijo pomembnost strateške HR funkcije, po drugi pa s tem, ko iščejo pravnike, sporočajo nasprotno: za organizacijo so, bolj kot razvoj ljudi, pomembna pravila, red, nadzor in pravzaprav želijo imeti administrativno HR funkcijo za pripravo pogodb o zaposlitvi, pravilnikov, uspešno izvedbo odpuščanj in podobno. Tudi to kaže na zrelost kadrovske stroke.

Kako ti kot kadrovica gledaš na nove oblike dela, prekarno delo, delo od koder koli, kadar koli …?
Če govoriva o neki fleksibilnosti, delu od doma, krajšem delovnem času in podobno, menim, da je predpogoj za to, da se to sploh lahko gremo, ustrezna kultura podjetja. Podjetje mora biti zrelo za take ukrepe. Ne v smislu, da si upa to ponuditi in potem upati, da si nihče od zaposlenih ne bo odločil za to. Tu gre za spremembo procesov in celotnega načina razmišljanja in, kot že rečeno, kulture. Predvsem mora biti tu prisotna kultura odprtosti in zaupanja, da svojim ljudem zaupaš, da so doma in da bodo delo opravili tako, kot je treba. Pri nas je pa še vedno strah pred takimi ukrepi, ker ta strah izvira iz možnosti izgube kontrole nad ljudmi in procesi dela. Zato pravim, da je treba spremeniti kulturo, to pa nas spet vrne nazaj k vodjem.

Kot Kadrovska managerka leta si dobila priznanje, da je tvoje delo uspešno. Zato te lahko vprašam, kdo je po tvojem mnenju dober kadrovik?
Mislim, da je dober kadrovik nekdo, ki zna poslušati in slišati ljudi, zato mora biti med ljudmi, upošteva poslovne potrebe podjetja in tako zna vpeti kadrovsko strategijo v poslovno strategijo. HR mora biti v pomoč in ne v breme. To pomeni, da se vodja, ko dobi nalogo, da mora opraviti razvojni razgovor z zaposlenimi, ne jezi in reče: »Ojoj, zdaj mi bo šlo pa spet toliko in toliko ur za to kadrovsko opravilo,« temveč reče: »Veseli me, da je zopet nastopil čas, da naredim nekaj za razvoj svojih ljudi in večjo učinkovitost.« Kadrovska služba mora biti poslovni partner vsem področjem, izvajati svetovalno vlogo, biti agent sprememb in imeti multidisciplinarna znanja kot tudi samo vdenje o tem, kako učinkovito povezati vsa kadrovska orodja in procese. Kadrovik mora biti pogumen, imeti ustrezno razvite komunikacijske veščine, znati sodelovati z različnimi ljudmi in si upati zastopati svoja strokovna stališča – predvsem v odnosu do najvišjega managementa.

Celoten intervju je bil objavljen v reviji HR&M, ki jo izdaja Planet GV in je dostopen tudi tu. Vabljeni k branju.

HRM_Newsletter_junij-julij-1200_440_4-768x282

Imeti življenje zunaj dela ali »busy is new stupid«, uvodnik HR&M jun/jul 2017

Tema uravnoteženosti poklicnega in zasebnega življenja ni nova, a je znova v ospredju. Kapitalizem in hiter razvoj tehnologije imata za posameznika tako prednosti kot tudi pasti. In ena od teh je zagotovo razpetost med delom, družino, prostim časom, materialnimi in duhovnimi dobrinami pri posamezniku in obstoj na neizprosnem trgu za podjetja.

Ko odpremo to temo, bi najprej morda pomislili na odgovornost delodajalca, kako prijazen je ali ni družini, potem na učinkovitost in posodobljenost pravne ureditve in na okolje oziroma družbo samo. Kar drži. Premalokrat pa se pri tem izpostavijo moč, vloga in odgovornost posameznika, kajti pri teh se vse začne. Tudi direktor in lastnik podjetja je namreč na koncu le posameznik.

Kaj je uravnoteženo poklicno in zasebno življenje, je drugače od posameznika do posameznika. Vsak od nas ima svojo predstavo o tem in svoje trenutne življenjske okoliščine, ki so tudi del družbe in okolja ali njuna posledica. V situaciji, ko se nekdo bori za preživetje, težko govorimo o uravnoteženem poklicnem in zasebnem življenju, zato je posploševanje pravil, kako to doseči, neprimerno. A danes smo priča tudi nasprotni situaciji – danes se veliko ljudi rado pohvali z deloholizmom, za številne je postalo vrednota. »S to oznako želijo o sebi povedati, da jim je delo najpomembnejše, središče njihovega življenja, ki mu namenjajo večino časa. Pomembno pa je ločevati, zakaj nekdo dela večino časa,« pravi dr. Andreja Pšeničny z Inštituta za razvoj človeških virov. Korelacija med deloholizmom in izgorelostjo je, kot vemo, visoka. In izgorelost je tema, o kateri nekaj vemo, vsi kaj preberemo, a se njene razsežnosti večinoma ne zavemo, dokler je ne doživimo sami ali nekdo od bližnjih. Izgorelost je tudi skrajno stanje porušenega ravnotežja poklicnega in zasebnega življenja. Nikomur ne koristi – ne delodajalcu, ki za nekaj časa izgubi sposobnega zaposlenega, še manj žrtvi sami. Njihova raziskava, narejena med letoma 2008 in 2010 v Sloveniji, je pokazala, da več kot polovica vključenih v raziskavo kaže znamenja izčrpavanja. Natančneje, petina oseb je bila delovno izčrpana, 38 odstotkov je bilo izgorelih.
Izsledki raziskave Living and Working in Europe 2015 so pokazali, da zgolj četrtina slovenskih delavcev meni, da bo lahko sedanje delo opravljala tudi pri 60. letih, kar nas uvršča na rep držav EU. Za primerjavo: v Nemčiji in na Nizozemskem ta podatek presega 70 odstotkov. Podobnih, bolj ali manj zastrašujočih podatkov o stanju telesa in duha povprečnega slovenskega in evropskega državljana, je veliko. Kajti, ko govorimo o porušenem ravnotežju, ne govorimo »le« o izčrpanosti telesa. Posebno pozornost je treba nameniti psihosocialnim dejavnikom. Če 13 odstotkov odrasle populacije trpi za hujšo obliko depresije in če naj bi do leta 2020 res depresija postala najpogostejši vzrok bolezni v razvitem svetu, kot analizira dr. Lilijana Šprah z Družbenomedicinskega inštituta, če dosegajo ekonomski stroški poklicnega stresa v državah EU-25 4 odstotke BDP, v Sloveniji 40.000 ljudi dnevno izostane od dela zaradi bolezni ali poškodb, različne mednarodne in nacionalne študije pa razkrivajo, da se uvršča duševno zdravje med najpomembnejše javno-zdravstvene probleme zaradi psihosocialnih obremenitev in stresa v delovnem okolju, potem lahko znova potrdimo, da je nekaj narobe.

Pomemben korak je bil na tem področju v Sloveniji narejen leta 2011 s sprejetjem novega Zakona o varnosti in zdravju pri delu, po katerem so delodajalci dolžni načrtovati in izvajati promocijo zdravja na delovnem mestu ter zagotoviti potrebna sredstva. A kot opozarja Katja Štandeker z Izobraževalno raziskovalnega inštituta Ljubljana, so skozi njihove projekte opazili še eno težavo: na eni strani nezainteresiranost zaposlenih za te ukrepe, na drugi pomanjkanje znanja in strokovnosti s strani delodajalca za ustrezne ukrepe in njihovo izvajanja. Pravih učinkov še ni. Morda bi jih motiviral podatek Evropske agencije za varnost in zdravje pri delu, da naj bi vsak vložen evro v promocijo zdravja na delovnem mestu prinesel, zaradi manjših stroškov izostajanja z dela, donos v višini od 2,5 do 4,8 evra.

Za zaključek nekaj enostavnega: »Busy is new stupid«. Blog, ki je zaokrožil po poslovnih in družbenih omrežjih, je lepo razkril, da je v družbi neprestana zaposlenost, zasedenost z delom in drugimi aktivnostmi, postala nekakšen družbeni simbol. Ko si zaseden in vsepovsod na sprejemih, poznih sestankih, druženjih s poslovnimi partnerji …, si pomemben. Pa si res?

Pred nekaj leti se je na tržišču pojavila aplikacija Happify. Gre za sistem, ki skuša ljudem izboljšati čustveno ravnovesje in zadovoljstvo skozi aktivnosti in igre, razvite in podprte z raziskavami. Odločili so se raziskati, kaj je tisto, kar ljudi resnično osrečuje pri delu. Ko so potegnili črto pod vse izsledke in ugotovitve, generacijske razlike itd., so se resda pokazali kot pomembni faktorji plača in dodatki, odnosi, oddaljenost službe itd. A ne glede na vsa razmerja in življenjska obdobja, sta se izkazala kot dva najpomembnejša pogoja: 1. imeti življenje zunaj dela in 2. denar, da si ga lahko privoščimo. Če imamo delo, ki nam omogoča oboje, ste verjetno bolj srečni, kot pa se tega zavedate. Takšne zaposlene pa si želi imeti vsako podjetje.

Članek je uvodnik revije HR&M. Več o reviji in vsebinah na www.hrm-revija.si.