Iz HR&M revije: intervju z Jelico Lazarević Lajovic, kadrovsko managerko 2017

Še vedno je premalo razprave o razvoju stroke

Saša Mrak, odgovorna urednica revije HR&M

Jelica Lazarević Lajovic je zame na prvem mestu sošolka iz osnovne šole. Po selitvi moje družine so se stiki izgubili do pred nekaj leti, ko naju je združil prav HR. Za ostale je na prvem mestu ena najboljših kadrovic, čemur je bil pogovor tudi namenjen. Kar trinajst let je pilila veščine HR-ja v Vzajemni zdravstveni zavarovalnici, pred nedavnim pa presenetila z odhodom novim izzivom naproti. Prejemnica letošnje nagrade za Kadrovsko managerko leta je strokovnjakinja na svojem področju, ki je znala v vseh teh letih uspešno opravljati svoje delo ne glede na to, koliko uprav se je zamenjalo in kako razburkani so bili njihovi prihodi in odhodi.

Eden od večjih mejnikov, ki so potrdili njeno uspešno delo skupaj z ekipo, je bil projekt Vzajemni dialog: s ciljnim vodenjem in nagrajevanjem do večje učinkovitosti zaposlenih in poslovne uspešnosti, za katerega je Vzajemna prejela tudi 3. priznanje za HRM projekt 2016. Projekt ni navdušil le z vsebino, s kompleksnostjo in z merljivostjo, temveč predvsem s sodelovalnim pristopom uprave, predstavnikov zaposlenih in kadrovske službe. Z Jelico sva se tik pred njenim vstopom v nove karierne izzive pogovarjali o kadrovski stroki v Sloveniji, pomembnosti aktivne vloge kadrovikov, tudi o čustveni inteligentnosti, trikotniku odnosa med kadrovikom, zaposlenimi in upravo ter o osebnih dosežkih in projektih.

V čem je kadrovska stroka v Sloveniji dobra in v čem ne?
Težko bi izpostavila neke posebnosti oziroma ključne prednosti, saj čas za to stroko šele prihaja. Imamo sicer kar nekaj dobrih praks, ampak jih je še vedno premalo ali pa so premalo odmevne. Še vedno prepogosto razpravljamo o svoji vlogi v organizaciji, namesto o razvoju stroke. Prav tako je premalo pozitivnih zgodb, ki so vezane na vodenje in uspešnost izvajanja funkcije vodenja – predvsem to, da si nekdo zasluži biti vodja in razume odgovornosti, ki jih s to vlogo prevzame. Posledično je premalo razumevanja in kvalitetnega sodelovanja med vodstvom, predstavniki zaposlenih in HR-jem. V tem delu prepogosto govorimo samo o dvojicah, torej o želji, da smo partnerji predvsem vodstvu, bi pa morali govoriti o trojici. HR mora biti partner tudi zaposlenim.

Ali bi morala biti kadrovska stroka bolj vpeta v delovno zakonodajo, skušati biti bolj aktiven partner?
Absolutno, saj to, da nekdo ni pravnik po izobrazbi, ne pomeni, da ni ustrezen sogovornik pri kreiranju ali spreminjanju zakonodaje. Praksa je zelo pomembna in potrebno jo je vključiti. Zato imamo potem, ko pride do spremembe zakonodaje, kadroviki v praksi »n« število vprašanj, kako razumeti posamezne člene in določbe. Ne dosegamo pa tega, kar bi radi v praksi: da je več fleksibilnosti, manj administrativnih postopkov in da se implementirajo rešitve za področja, ki so se skozi prakso izkazala kot problematična. Še danes sem žalostna, ko vidim, da je pogoj na razpisu za kadrovskega direktorja to, da je po izobrazbi pravnik. Zakaj? Po eni strani managerji v organizacijah radi govorijo, kako pomembni so ljudje in izpostavijo pomembnost strateške HR funkcije, po drugi pa s tem, ko iščejo pravnike, sporočajo nasprotno: za organizacijo so, bolj kot razvoj ljudi, pomembna pravila, red, nadzor in pravzaprav želijo imeti administrativno HR funkcijo za pripravo pogodb o zaposlitvi, pravilnikov, uspešno izvedbo odpuščanj in podobno. Tudi to kaže na zrelost kadrovske stroke.

Kako ti kot kadrovica gledaš na nove oblike dela, prekarno delo, delo od koder koli, kadar koli …?
Če govoriva o neki fleksibilnosti, delu od doma, krajšem delovnem času in podobno, menim, da je predpogoj za to, da se to sploh lahko gremo, ustrezna kultura podjetja. Podjetje mora biti zrelo za take ukrepe. Ne v smislu, da si upa to ponuditi in potem upati, da si nihče od zaposlenih ne bo odločil za to. Tu gre za spremembo procesov in celotnega načina razmišljanja in, kot že rečeno, kulture. Predvsem mora biti tu prisotna kultura odprtosti in zaupanja, da svojim ljudem zaupaš, da so doma in da bodo delo opravili tako, kot je treba. Pri nas je pa še vedno strah pred takimi ukrepi, ker ta strah izvira iz možnosti izgube kontrole nad ljudmi in procesi dela. Zato pravim, da je treba spremeniti kulturo, to pa nas spet vrne nazaj k vodjem.

Kot Kadrovska managerka leta si dobila priznanje, da je tvoje delo uspešno. Zato te lahko vprašam, kdo je po tvojem mnenju dober kadrovik?
Mislim, da je dober kadrovik nekdo, ki zna poslušati in slišati ljudi, zato mora biti med ljudmi, upošteva poslovne potrebe podjetja in tako zna vpeti kadrovsko strategijo v poslovno strategijo. HR mora biti v pomoč in ne v breme. To pomeni, da se vodja, ko dobi nalogo, da mora opraviti razvojni razgovor z zaposlenimi, ne jezi in reče: »Ojoj, zdaj mi bo šlo pa spet toliko in toliko ur za to kadrovsko opravilo,« temveč reče: »Veseli me, da je zopet nastopil čas, da naredim nekaj za razvoj svojih ljudi in večjo učinkovitost.« Kadrovska služba mora biti poslovni partner vsem področjem, izvajati svetovalno vlogo, biti agent sprememb in imeti multidisciplinarna znanja kot tudi samo vdenje o tem, kako učinkovito povezati vsa kadrovska orodja in procese. Kadrovik mora biti pogumen, imeti ustrezno razvite komunikacijske veščine, znati sodelovati z različnimi ljudmi in si upati zastopati svoja strokovna stališča – predvsem v odnosu do najvišjega managementa.

Celoten intervju je bil objavljen v reviji HR&M, ki jo izdaja Planet GV in je dostopen tudi tu. Vabljeni k branju.

Comments are closed.