Zlati kamen 2017

Projekt razvojno najbolj prodornih občin in konferenca županov in občin Slovenije je tudi letos dobila epilog in vrhunec, pri katerem smo sodelovali. Več na www.planetgv.si/zlati-kamen.

Foto: KoKa press za Planet GV

Povezave do celotnih fotogalerij srečanja:
Povezava do fotogalerije – 1. del
Povezava do fotogalerije – 2. del (s podelitvijo priznanj in okroglo mizo)
Fotogalerija Bazarja lokalnih dobrot

Objave v medijih:

Delo – Svet kapitala – V kateri občini bi živeli?
Dnevnik, RTV Slovenija – video prispevek, Najprodornejši je postal Podčetrtek
Siol.net in oddaja Planet TV – spletni in video prispevek, Najprodornejša občina je Podčetrtek
MMC RTV Slo – Cekin za vsakič, ko smo slišali: “Butičnost v slovenski turizem”
Časnik Dnevnik tisk in splet z inforgrafiko o turizmu – Podčetrtek je najprodornejša občina 2017, Laško vodi v  turizmu
Planet.si – širši prispevek – Nagrade Zlati kamen: razvojno najbolj prodorna občina je Podčetrtek
Dnevnik.si – Razvojno najbolj prodorna občina je Podčetrtek
Slovenska tiskovna agencija – Enajsterica slovenskih občin v pričakovanju nagrade Zlati kamen
Slovenska tiskovna agencija – Zlati kamen 2017 občini Podčetrtek
Delo, Svet kapitala – Zlati kamen občini Podčetrtek
Dolenjski list – Zlati kamen občini Podčetrtek, med finalisti tudi Novo mesto in Grosuplje
Primorski val – Cerkno osvojil regijski Zlati kamen
Kamnik.info – Občina Kamnik je najbolj prodorna občina Osrednje in jugovzhodne Slovenije

Naslovnica-HRM-revija-okt-nov-2017-1300x731

Vedno je na prvem mestu kapital, uvodnik, HR&M revija (okt – nov 2017)

Vedno je na prvem mestu kapital

Saša Mrak

Bitka za talente se še vedno povečuje. Ob trenutno pozitivnih trendih globalne ekonomije je skrb zato upravičena. Po raziskavi PwC iz leta 2015 si kar 73 odstotkov managerjev beli glavo s tem, kje in kako najti te redke kadrovske diamante.

A pri tem premnoga podjetja še vedno zapravljajo enormne vsote za gradnjo močnih blagovnih znamk, pozabljajo pa vlagati v blagovno znamko, ki bi jim olajšala iskanje talentov. »Če podjetjem ne uspe pritegniti, angažirati in zadržati ključnih talentov, po vsej verjetnosti ne bodo dosegli poslovnih ciljev,« zatrjuje eden od gurujev tega področja, Richard Mosley1. Njegovo podjetje je lani raziskalo, kako uspe najboljšim globalnim zaposlovalcem prepričati, da se jim pridružijo in ostanejo z njimi tisti, ki jih želijo imeti v svojih vrstah. Anketirali so več kot 2.500 managerjev iz 1.000 podjetij, med njimi več kot 100 s seznama 500 Fortune in 70 najbolj privlačnih organizacij po mnenju študentov dvanajstih največjih ekonomij. Po rezultatih so izstopala štiri področja, ki jih povzemam.

Prvo: privlačiti prave (ustrezne) talente, tj. oblikovati »ponudbo« prostih delovnih mest na pravi način. Inženirji, na primer, se hitreje odzovejo podjetjem, ki poudarjajo in izpostavljajo zgodbe inovativnosti. Drugo: izstopati iz množice. Biti »le« dosleden dober zaposlovalec ni dovolj. Danes mora podjetje imeti razlikovalno prednost v njegovi kulturi. Najti mora področje, na katerem je izvrstno. Adidas je, na primer, določil šest prepričanj in lastnosti, v katera verjame in si (tudi) s tem ustvaril razlikovalno pozicijo v primerjavi z Nike.

Tretje: izpolnjevanje obljub v celotnem življenjskem ciklu zaposlenega v podjetju, ne le na samem začetku, saj v nasprotnem primeru zavzetost in podpora hitro popustita. Tega se je na primer Google lotil z znanstvenim pristopom (opisano tudi v znani knjigi Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead nekdanjega HR-ovca Laszla Bocka), saj želijo zagotoviti ne samo, da se pri delu dobro počutijo, temveč da tudi maksimalno izkoristijo njihove sposobnosti. Četrto: Odzivanje na dejstva in podatke. Raziskava Bersin by Deloitte kaže, da so podjetja, ki imajo bolj razvite podatkovne in analitične strategije, dvakrat bolj uspešna pri zaposlovanju »pravih« kandidatov. Obenem je Mosleyjeva raziskava pokazala, da le približno polovica podjetij tovrstne podatke uporablja pri odločanju o marketinških aktivnostih blagovne znamke delodajalca.

Če k temu dodam še podatek iz njihove raziskave Outlook Survey 2020, v kateri kar 60 odstotkov najvišjega managementa meni, da so na koncu prav oni odgovorni za blagovno znamko delodajalca, pridem do enega od zaključkov s področja upravljanja blagovne znamke delodajalca.

»Your brand was a black box. Now it’s a glass box«2.

Danes informacije nezadržno potujejo v obe smeri. Če želimo graditi blagovno znamko delodajalca, se bo v tem svetu družbenih omrežij ta zagotovo odražala kot refleksija kulture in vrednot organizacije. Te pa se začnejo pri vodstvu. Pri vodstvu (in lastnikih) pa se začnejo tudi odločitve o kapitalu. Kot pravi Eric Garton: »Finančnega kapitala je ogromno, a se ga še vedno upravlja izredno previdno; človeškega kapitala je premalo, a se z njim ne upravlja previdno. Zakaj? Deloma zato, ker cenimo in nagrajujemo dobro upravljanje finančnega kapitala. In to merimo. Uspešni managerji so visoko čislani za njihovo pametno upravljanje. A današnji vodje morajo biti enako uspešni tudi pri upravljanju človeškega kapitala.«

1Richard Mosley: How the Best Global Employers Convince Workers to Join and Stay, HBR, 2016

2Vaša blagovna znamka je bila nekoč črna skrinja. Danes je steklena. Vir citata: Trendwatching

KKK_3199-1300x731

Uspešen Nepremičninski razvojni forum 2017

Končal se je Nepremičninski forum, ki je letos potekal v znamenju razprave Slovenije kot prostoru za investicije in vprašanju “pregretosti” nepremičninskega trga, o čemer so pripravili obširni pregledni članek v Svetu Kapitala.

Z nami sta bili globalni podjetji JLL in Colliers, poleg njih iz Nemčije KGAL Group, ki upravlja približno 30 milijard premoženja in je v Slovenijo vstopil skupaj s Triglavom, Centrice iz Avstrije kot strokovnjak za SEE regijo in Delta Real Estate iz Srbije. 

Ob tem je bila prvič predstavljena Ljubljana Research Market – prva strukturirana analiza trga, ki odgovarja na ključna vprašanja mednarodnih investitorjev in ostali mednarodni gosti, pripravljena v sodelovanju večjih mednarodnih družb Colliers, JLL, CBRE in KF Finance.

Od tujih strokovnjakov so bili z nami Michael Meidlinger, direktor Centrice Real Estate s sedežem na Dunaju, ki deluje kot edinstvena platforma za upravljanje z nepremičninami v JV Evropi. Poleg njega na temo primerov uspešnih regionalnih platform za vlaganje v alternativne, nepremičninske in infrastrukturne projekte v regiji Adria tudi Michael Hausmann, ki v mednarodni družbi KGAL Group iz Nemčije vodi upravljanje portfelja nepremičnin v skupni vrednosti 2,1 milijarde evra.

Nebojša Nešovanič, direktor Jones Lang LaSalle Srbija, Vedrana Likan, Colliers Hrvaška in Matjaž Filipič, partner KF Finance so prvič predstavili prvo strukturirano analizo trga Ljubljana Research Market, ki odgovarja na ključna vprašanja mednarodnih investitorjev. Pravo tako bodo predstavljeni globalni kot tudi lokalni trendi ter analiza trenutnega živahnega stanja slovenskega nepremičninskega trga.

Forum se izrazito osredotoča na investicijska vprašanja, analizo in trende slovenskega in regionalnega trga, nepremičninske in s tem povezane investicijske projekte, letos pa se bomo dotaknili še ene aktualne teme, t. j. vrednotenje nepremičnin, o kateri bo predaval Jože Novak, vodja vladne projektne skupine za pripravo posodobitve sistema vrednotenja in obdavčitve nepremičnin z Ministrstva za finance.

Forum se je zaključil z okroglo mizo na kateri bodo sodelovali Andrej Lazar, direktor upravljanja nepremičnin, DUTB, Matjaž Filipič, partner, KF Finance, Miran Gajšek, Načelnik oddelka za urejanje prostora Mestne občine Ljubljana in Jože Novak, vodja vladne projektne skupine za pripravo posodobitve sistema vrednotenja in obdavčitve nepremičnin na Ministrstvu RS za finance.

Nepremičninski razvojni forum je edinstven v Sloveniji v svoji usmerjenosti v iskanje in predstavitev dobrih praks in razvojnih rešitev na področju nepremičnin, investicijskega okolja in projektov z različnih vidikov. Ustvarjamo ga v sodelovanji s strokovnjaki, ki se vsakodnevno srečujejo z izzivi investiranja, iskanja investitorjev, finančnih vprašanj in skladov, urejanje prostora in razvoja nepremičninskih projektov.

Foruma se je udeležilo več kot 150 udeležencev iz zasebnega in javnega sektorja: predstavnikov (slabih) bank, finančnih institucij, nepremičninskih podjetij, ministrstev, nepremičninskih in stanovanjskih skladov, cenilci in ocenjevalci vrednosti podjetij in investicij, razvojniki in področni strokovnjaki.

Glavni partner foruma je BTC, poleg njega pa še SPIRIT, KF Finance, CER, Delo in Delikomat. Nosilec projekta je družba Planet GV.

Povezava do fotogalerije 1

Povezava do fotogalerije 2

Spletna stran foruma

Foto: Planet GV/KoKa Press

HRM_Newsletter_1200_440_6-768x282

Zaupanje, demokracija, nadzor

Pred kratkim sem bila na kosilu s poslovnim partnerjem. Njihovo podjetje, lastnikov je več, skupaj so že od študentskih let, raste, se razvija, se združuje z drugimi podjetji, zaposlujejo vedno nove sodelavce, širijo se tudi v drugih državah. Fluktuacija je minimalna. Vse skupaj približno sto zaposlenih. Ni malo, ni ogromno. Gre za finančno branžo, kar v osnovi pomeni relativno konservativno okolje. Tema našega sodelovanja je popolnoma drugo področje, torej nič v povezavi z razvojem ljudi pri delu. A me je vseeno zanimalo, kako jim uspeva v tem delu, saj v taki fazi rasti, prevzemov, združevanj, to zahteva kar nekaj subtilnosti in precej pozornosti do zaposlenih. Vsakič, ko sem pri njih na sestankih, se namreč počutim tako sproščeno, da bi lahko verjetno mirne volje dala tudi noge na mizo in se malo odpočila, pa ne bi bilo nič čudnega. Dogovori so vedno uresničeni, pri čemer si odprto povemo, kaj kdo pričakuje in lahko naredi, lahko si zaupamo itd. Pri tem, da podjetje nima najetih ali zaposlenih posebnih HR-strokovnjakov, ki bi planirali razvoj slehernega posameznika do potankosti, pošiljali vodstvo na coaching, snovali teambuildinge, kalkulirali plačne razmere in presojali, ali je zaposleni zgolj strošek ali tudi prihodek.

»Pri nas ni neke hierarhije, nihče ni bolj pomemben, niso pomembni nazivi, ni nekih skrivnosti, vikanja, smo sproščeni, odprti, nimamo kaj skrivati. Tako se sproti pogovorimo, če komu kaj ni všeč. Vsak je za svoje odgovoren, vsi si pomagamo, ko je treba. Rezultati pa se potem tako ali tako vidijo.« Odgovor, ki sem ga že slišala kdaj prej, a v praksi redko doživela. Deklarirati nekaj takega je v Sloveniji pogosta praksa, to udejanjiti pa ne. Razsvetljenih vizionarjev je veliko, »borcev« pa ne.

Demokracija v družbi prinaša demokracijo tudi v delovno okolje, a se slednje v praksi razvija precej počasneje. Gre vendarle za mikrookolje, ki je veliko bolj občutljivo. Prehod iz vodenja in upravljanja z delegiranjem in nadzorovanjem v sodelovanje in opolnomočenje zato zahteva precej iskanja novega ravnotežja in učenja.

Čeprav počasi osvajamo ta nova pravila vodenja in razvoja, se prvi rezultati vendarle že vidijo. Delo od doma ali od koderkoli marsikje ni več posebnost, prav tako je vedno več horizontalnih hierarhičnih struktur namesto vertikalnih, sodelovanja namesto delegiranja, transparentnosti in zaupanja. To so novi načini, ki se odmikajo od klasične ureditve upravljanja in vodenja podjetij. Ki prinašajo rezultate, a tudi nekaj rizika. A premalo in vsekakor ne povsod, kjer bi bilo to najbolj potrebno. Dokler objavljamo članke, v katerih tovrstne primere zaradi maloštevilnosti še vedno lahko naštevamo poimensko ter jih občudujemo, kot da so eksotične živali v živalskem vrtcu, govorimo še vedno bolj o izjemah kot o pravilih, ki se pojavljajo predvsem v sodobnih, novejših, »mislečih« podjetjih in organizacijah, ki zahtevajo veliko inovativnosti in ustvarjalnosti. Zaradi globalne konkurence vedno več. Omejiti ustvarjalni um, od katerega pričakujemo neprestane nove rešitve in inventivnost, ga postaviti pod nadzorno kamero in mu štempljati vsak odmor, ki si ga vzame, pomeni za podjetje na dolgi rok odmiranje vsega vitalnega. Kaj potrebujemo za kaj takega v osnovi? Zaupanje kot eno temeljnih vrednot.

Zato smo se v tej številki dotaknili neposredno povezanih in izjemno aktualnih tem: kako lahko vodimo tako, da spodbujamo soustvarjanje, zaupanje in sodelovanje? In zakaj sploh tako voditi? Kdaj in kako ustvariti okolje, v katerem si zaupamo? Zakaj takšna potreba po kontroli? Kdaj je kontrola potrebna in v kakšni obliki? Ali je lažje zaupati ali nadzorovati?

In na drugi strani – kako nadzoru na delovnem mestu in kontroli zaposlenih sledi pravna praksa in kaj prinaša v prihodnje? Čeprav govorimo o demokraciji, svobodi, odprtosti in zaupanju, se slednje hitro poruši, ko nekdo v ozadju zbira in kalkulira podatke o vas ter vas po tiho spremlja na vsakem koraku. Tudi tam, kamor gre še cesar peš.

Uvodnik revije HR&M, avgust – september 2017, več na spletni strani revije.

NRF_zgradba-1300x731

Nepremičninski razvojni forum 2017

Tudi letos vodimo projekt Nepremičninskega razvojnega foruma.

Nepremičninski razvojni forum je edinstven v Sloveniji v svoji usmerjenosti v iskanje in predstavitev dobrih praks in razvojnih rešitev na področju nepremičnin, investicijskega okolja in projektov z različnih vidikov. Ustvarjamo ga v sodelovanji s strokovnjaki, ki se vsakodnevno srečujejo z izzivi investiranja, iskanja investitorjev, finančnih vprašanj in skladov, urejanje prostora in razvoja nepremičninskih projektov.

Foruma se udeleži več kot 100 udeležencev iz zasebnega in javnega sektorja: predstavnikov (slabih) bank, finančnih institucij, nepremičninskih podjetij, ministrstev, nepremičninskih in stanovanjskih skladov, cenilci in ocenjevalci vrednosti podjetij in investicij, razvojniki in področni strokovnjaki.

Glavni partnerji foruma so BTC, KF Finance, SPIRIT Slovenija, medijski partner je DELO.

Več informacij o forumu, ki poteka pod okriljem podjetja Planet GV, tu.

Iz HR&M revije: intervju z Jelico Lazarević Lajovic, kadrovsko managerko 2017

Še vedno je premalo razprave o razvoju stroke

Saša Mrak, odgovorna urednica revije HR&M

Jelica Lazarević Lajovic je zame na prvem mestu sošolka iz osnovne šole. Po selitvi moje družine so se stiki izgubili do pred nekaj leti, ko naju je združil prav HR. Za ostale je na prvem mestu ena najboljših kadrovic, čemur je bil pogovor tudi namenjen. Kar trinajst let je pilila veščine HR-ja v Vzajemni zdravstveni zavarovalnici, pred nedavnim pa presenetila z odhodom novim izzivom naproti. Prejemnica letošnje nagrade za Kadrovsko managerko leta je strokovnjakinja na svojem področju, ki je znala v vseh teh letih uspešno opravljati svoje delo ne glede na to, koliko uprav se je zamenjalo in kako razburkani so bili njihovi prihodi in odhodi.

Eden od večjih mejnikov, ki so potrdili njeno uspešno delo skupaj z ekipo, je bil projekt Vzajemni dialog: s ciljnim vodenjem in nagrajevanjem do večje učinkovitosti zaposlenih in poslovne uspešnosti, za katerega je Vzajemna prejela tudi 3. priznanje za HRM projekt 2016. Projekt ni navdušil le z vsebino, s kompleksnostjo in z merljivostjo, temveč predvsem s sodelovalnim pristopom uprave, predstavnikov zaposlenih in kadrovske službe. Z Jelico sva se tik pred njenim vstopom v nove karierne izzive pogovarjali o kadrovski stroki v Sloveniji, pomembnosti aktivne vloge kadrovikov, tudi o čustveni inteligentnosti, trikotniku odnosa med kadrovikom, zaposlenimi in upravo ter o osebnih dosežkih in projektih.

V čem je kadrovska stroka v Sloveniji dobra in v čem ne?
Težko bi izpostavila neke posebnosti oziroma ključne prednosti, saj čas za to stroko šele prihaja. Imamo sicer kar nekaj dobrih praks, ampak jih je še vedno premalo ali pa so premalo odmevne. Še vedno prepogosto razpravljamo o svoji vlogi v organizaciji, namesto o razvoju stroke. Prav tako je premalo pozitivnih zgodb, ki so vezane na vodenje in uspešnost izvajanja funkcije vodenja – predvsem to, da si nekdo zasluži biti vodja in razume odgovornosti, ki jih s to vlogo prevzame. Posledično je premalo razumevanja in kvalitetnega sodelovanja med vodstvom, predstavniki zaposlenih in HR-jem. V tem delu prepogosto govorimo samo o dvojicah, torej o želji, da smo partnerji predvsem vodstvu, bi pa morali govoriti o trojici. HR mora biti partner tudi zaposlenim.

Ali bi morala biti kadrovska stroka bolj vpeta v delovno zakonodajo, skušati biti bolj aktiven partner?
Absolutno, saj to, da nekdo ni pravnik po izobrazbi, ne pomeni, da ni ustrezen sogovornik pri kreiranju ali spreminjanju zakonodaje. Praksa je zelo pomembna in potrebno jo je vključiti. Zato imamo potem, ko pride do spremembe zakonodaje, kadroviki v praksi »n« število vprašanj, kako razumeti posamezne člene in določbe. Ne dosegamo pa tega, kar bi radi v praksi: da je več fleksibilnosti, manj administrativnih postopkov in da se implementirajo rešitve za področja, ki so se skozi prakso izkazala kot problematična. Še danes sem žalostna, ko vidim, da je pogoj na razpisu za kadrovskega direktorja to, da je po izobrazbi pravnik. Zakaj? Po eni strani managerji v organizacijah radi govorijo, kako pomembni so ljudje in izpostavijo pomembnost strateške HR funkcije, po drugi pa s tem, ko iščejo pravnike, sporočajo nasprotno: za organizacijo so, bolj kot razvoj ljudi, pomembna pravila, red, nadzor in pravzaprav želijo imeti administrativno HR funkcijo za pripravo pogodb o zaposlitvi, pravilnikov, uspešno izvedbo odpuščanj in podobno. Tudi to kaže na zrelost kadrovske stroke.

Kako ti kot kadrovica gledaš na nove oblike dela, prekarno delo, delo od koder koli, kadar koli …?
Če govoriva o neki fleksibilnosti, delu od doma, krajšem delovnem času in podobno, menim, da je predpogoj za to, da se to sploh lahko gremo, ustrezna kultura podjetja. Podjetje mora biti zrelo za take ukrepe. Ne v smislu, da si upa to ponuditi in potem upati, da si nihče od zaposlenih ne bo odločil za to. Tu gre za spremembo procesov in celotnega načina razmišljanja in, kot že rečeno, kulture. Predvsem mora biti tu prisotna kultura odprtosti in zaupanja, da svojim ljudem zaupaš, da so doma in da bodo delo opravili tako, kot je treba. Pri nas je pa še vedno strah pred takimi ukrepi, ker ta strah izvira iz možnosti izgube kontrole nad ljudmi in procesi dela. Zato pravim, da je treba spremeniti kulturo, to pa nas spet vrne nazaj k vodjem.

Kot Kadrovska managerka leta si dobila priznanje, da je tvoje delo uspešno. Zato te lahko vprašam, kdo je po tvojem mnenju dober kadrovik?
Mislim, da je dober kadrovik nekdo, ki zna poslušati in slišati ljudi, zato mora biti med ljudmi, upošteva poslovne potrebe podjetja in tako zna vpeti kadrovsko strategijo v poslovno strategijo. HR mora biti v pomoč in ne v breme. To pomeni, da se vodja, ko dobi nalogo, da mora opraviti razvojni razgovor z zaposlenimi, ne jezi in reče: »Ojoj, zdaj mi bo šlo pa spet toliko in toliko ur za to kadrovsko opravilo,« temveč reče: »Veseli me, da je zopet nastopil čas, da naredim nekaj za razvoj svojih ljudi in večjo učinkovitost.« Kadrovska služba mora biti poslovni partner vsem področjem, izvajati svetovalno vlogo, biti agent sprememb in imeti multidisciplinarna znanja kot tudi samo vdenje o tem, kako učinkovito povezati vsa kadrovska orodja in procese. Kadrovik mora biti pogumen, imeti ustrezno razvite komunikacijske veščine, znati sodelovati z različnimi ljudmi in si upati zastopati svoja strokovna stališča – predvsem v odnosu do najvišjega managementa.

Celoten intervju je bil objavljen v reviji HR&M, ki jo izdaja Planet GV in je dostopen tudi tu. Vabljeni k branju.

HRM_Newsletter_junij-julij-1200_440_4-768x282

Imeti življenje zunaj dela ali »busy is new stupid«, uvodnik HR&M jun/jul 2017

Tema uravnoteženosti poklicnega in zasebnega življenja ni nova, a je znova v ospredju. Kapitalizem in hiter razvoj tehnologije imata za posameznika tako prednosti kot tudi pasti. In ena od teh je zagotovo razpetost med delom, družino, prostim časom, materialnimi in duhovnimi dobrinami pri posamezniku in obstoj na neizprosnem trgu za podjetja.

Ko odpremo to temo, bi najprej morda pomislili na odgovornost delodajalca, kako prijazen je ali ni družini, potem na učinkovitost in posodobljenost pravne ureditve in na okolje oziroma družbo samo. Kar drži. Premalokrat pa se pri tem izpostavijo moč, vloga in odgovornost posameznika, kajti pri teh se vse začne. Tudi direktor in lastnik podjetja je namreč na koncu le posameznik.

Kaj je uravnoteženo poklicno in zasebno življenje, je drugače od posameznika do posameznika. Vsak od nas ima svojo predstavo o tem in svoje trenutne življenjske okoliščine, ki so tudi del družbe in okolja ali njuna posledica. V situaciji, ko se nekdo bori za preživetje, težko govorimo o uravnoteženem poklicnem in zasebnem življenju, zato je posploševanje pravil, kako to doseči, neprimerno. A danes smo priča tudi nasprotni situaciji – danes se veliko ljudi rado pohvali z deloholizmom, za številne je postalo vrednota. »S to oznako želijo o sebi povedati, da jim je delo najpomembnejše, središče njihovega življenja, ki mu namenjajo večino časa. Pomembno pa je ločevati, zakaj nekdo dela večino časa,« pravi dr. Andreja Pšeničny z Inštituta za razvoj človeških virov. Korelacija med deloholizmom in izgorelostjo je, kot vemo, visoka. In izgorelost je tema, o kateri nekaj vemo, vsi kaj preberemo, a se njene razsežnosti večinoma ne zavemo, dokler je ne doživimo sami ali nekdo od bližnjih. Izgorelost je tudi skrajno stanje porušenega ravnotežja poklicnega in zasebnega življenja. Nikomur ne koristi – ne delodajalcu, ki za nekaj časa izgubi sposobnega zaposlenega, še manj žrtvi sami. Njihova raziskava, narejena med letoma 2008 in 2010 v Sloveniji, je pokazala, da več kot polovica vključenih v raziskavo kaže znamenja izčrpavanja. Natančneje, petina oseb je bila delovno izčrpana, 38 odstotkov je bilo izgorelih.
Izsledki raziskave Living and Working in Europe 2015 so pokazali, da zgolj četrtina slovenskih delavcev meni, da bo lahko sedanje delo opravljala tudi pri 60. letih, kar nas uvršča na rep držav EU. Za primerjavo: v Nemčiji in na Nizozemskem ta podatek presega 70 odstotkov. Podobnih, bolj ali manj zastrašujočih podatkov o stanju telesa in duha povprečnega slovenskega in evropskega državljana, je veliko. Kajti, ko govorimo o porušenem ravnotežju, ne govorimo »le« o izčrpanosti telesa. Posebno pozornost je treba nameniti psihosocialnim dejavnikom. Če 13 odstotkov odrasle populacije trpi za hujšo obliko depresije in če naj bi do leta 2020 res depresija postala najpogostejši vzrok bolezni v razvitem svetu, kot analizira dr. Lilijana Šprah z Družbenomedicinskega inštituta, če dosegajo ekonomski stroški poklicnega stresa v državah EU-25 4 odstotke BDP, v Sloveniji 40.000 ljudi dnevno izostane od dela zaradi bolezni ali poškodb, različne mednarodne in nacionalne študije pa razkrivajo, da se uvršča duševno zdravje med najpomembnejše javno-zdravstvene probleme zaradi psihosocialnih obremenitev in stresa v delovnem okolju, potem lahko znova potrdimo, da je nekaj narobe.

Pomemben korak je bil na tem področju v Sloveniji narejen leta 2011 s sprejetjem novega Zakona o varnosti in zdravju pri delu, po katerem so delodajalci dolžni načrtovati in izvajati promocijo zdravja na delovnem mestu ter zagotoviti potrebna sredstva. A kot opozarja Katja Štandeker z Izobraževalno raziskovalnega inštituta Ljubljana, so skozi njihove projekte opazili še eno težavo: na eni strani nezainteresiranost zaposlenih za te ukrepe, na drugi pomanjkanje znanja in strokovnosti s strani delodajalca za ustrezne ukrepe in njihovo izvajanja. Pravih učinkov še ni. Morda bi jih motiviral podatek Evropske agencije za varnost in zdravje pri delu, da naj bi vsak vložen evro v promocijo zdravja na delovnem mestu prinesel, zaradi manjših stroškov izostajanja z dela, donos v višini od 2,5 do 4,8 evra.

Za zaključek nekaj enostavnega: »Busy is new stupid«. Blog, ki je zaokrožil po poslovnih in družbenih omrežjih, je lepo razkril, da je v družbi neprestana zaposlenost, zasedenost z delom in drugimi aktivnostmi, postala nekakšen družbeni simbol. Ko si zaseden in vsepovsod na sprejemih, poznih sestankih, druženjih s poslovnimi partnerji …, si pomemben. Pa si res?

Pred nekaj leti se je na tržišču pojavila aplikacija Happify. Gre za sistem, ki skuša ljudem izboljšati čustveno ravnovesje in zadovoljstvo skozi aktivnosti in igre, razvite in podprte z raziskavami. Odločili so se raziskati, kaj je tisto, kar ljudi resnično osrečuje pri delu. Ko so potegnili črto pod vse izsledke in ugotovitve, generacijske razlike itd., so se resda pokazali kot pomembni faktorji plača in dodatki, odnosi, oddaljenost službe itd. A ne glede na vsa razmerja in življenjska obdobja, sta se izkazala kot dva najpomembnejša pogoja: 1. imeti življenje zunaj dela in 2. denar, da si ga lahko privoščimo. Če imamo delo, ki nam omogoča oboje, ste verjetno bolj srečni, kot pa se tega zavedate. Takšne zaposlene pa si želi imeti vsako podjetje.

Članek je uvodnik revije HR&M. Več o reviji in vsebinah na www.hrm-revija.si.

HRM_ovitek_februar_2017-1

Kdo ve bolje? Vi ali algoritem? (Uvodnik HR&M revije, JAN/FEB 2017)

Kdo ve bolje? Vi ali algoritem?

O trendih in napovedih za gospodarstvo in trg dela v Sloveniji je bilo v zadnjih dveh mesecih veliko zapisanega in rečenega, večinoma z optimističnimi napovedmi. Prav tako so bili izpostavljeni izzivi, ki nas pri tem čakajo – od zaposlovanja ranljivih skupin do bega možganov, od vzgoje mladih talentov (preden zbežijo oziroma da ne zbežijo) do capljanja za razvojnim stanjem, ki ga prinašata digitalizacija in tehnologija v mednarodnem prostoru. V ospredje prihaja tudi blagovna znamka delodajalca, bojišče za talente pa je vedno večje. Eno je povezano z drugim. Po eni strani morajo biti podjetja za najboljše kadre privlačna, torej morajo v večini primerov imeti dober ugled vsaj v ciljni javnosti oziroma industriji, v kateri delujejo, če ne širše. Po drugi strani se morajo podjetja s svojimi zaposlenimi in kandidati še bolje spoznavati, da jim pridejo naproti in da hkrati povišajo zavzetost in produktivnost. A prav tu pri vseh napovedih zazeva še ena luknja oziroma še en izziv.

Ko se je naš uredniški odbor zedinil, da bo nosilna tema prve letošnje številke uporabnost podatkov, se je zedinil tudi v tem, da slovenskih primerov ne bo lahko najti. Prediktivna analitika, algoritmi in umetna inteligenca so teme, ki v kadrovsko stroko prodirajo zelo počasi. Pravzaprav v večini podjetij še vedno trkajo na vrata v prazno. In čeprav svetovna poročila Deloitta in drugih družb, ki spremljajo svetovne trende, izpostavljajo pomembnost uporabe podatkov in prediktivne analitike, smo se v slovenskem prostoru temu v debatah, člankih in drugih oblikah razprave o trendih spretno izognili. Kot da za nas to še ni relevantno. Pa je res tako?

Svetovni giganti, po katerih se radi zgledujemo in obiskujemo s poslovnimi delegacijami njihove sedeže v Ameriki itd., so zgradili poslovni model s poznavanjem uporabnikovih podatkov. Zakaj se še nismo naučili, kako na ta način uporabiti podatke za to, o čemer poslušamo na vseh HR-srečanjih – zavzetost in produktivnost? Če gremo še korak dlje: David Learmond, osrednji govorec prihajajočega kadrovskega kongresa, nam v tej številki predstavlja Jane, prvi ‘chat bot’ umetne inteligence na svetu. »Jane hitreje kot kadarkoli prej zagotovi zaposlenim pravočasne odgovore na njihova HR-vprašanja in komunicira z ljudmi preko mobilnih naprav. Z vsakim odgovorom na poizvedbo se nauči malo več, postaja hitrejša in bolj izpopolnjena. Ko Jane nima odgovora, poizvedbo prepusti človeku – strokovnjaku, in izboljša svoje algoritme za zagotavljanje boljše storitve prihodnjič. Sčasoma ima prva vrsta HR-timov manj poizvedb, potrebnih odgovorov. Jane zagotavlja tudi analizo poizvedb, ki jih prejme, in lahko z uporabo analitike v realnem času opozori management na problematične vroče točke,« piše Learmond. Zveni futuristično in filmsko. A ni. Jane je namreč že na voljo. In ni sama. Družbo jih delajo tudi Watson, Matilda in drugi. Kdaj bodo delali družbo tudi nam?

HRM-konferenca-kolaz-2016-1300x731

Najboljši projekti za dvig konkurenčnosti & raziskava organizacijske energije – v Sloveniji še veliko prostora za izboljšanje

Na HR&M konferenci smo že 14. leto zapored razglasili najboljše HRM projekte leta. Zmagovalni projekt je KCDM – Kompetenčni center za design management, projekt nacionalne razsežnosti, ki je bil ustanovljen v okviru Operativnega programa razvoja človeških virov za obdobje 2007 do 2013. Njihov projekt se tudi v mednarodnem prostoru postavlja ob bok projektom podjetij kot so Philips, Cadilac, Volvo in Adobe.

Prvič so bili predstavljeni tudi rezultati Nacionalne raziskave organizacijske energije v slovenskem zasebnem in javnem sektorju. Raziskava je pokazala, da imamo v Sloveniji še veliko prostora za izboljšanje.  Enotni indeks organizacijske energije znaša namreč 1,91 točke. Za primerjavo z najboljšimi nemškimi organizacijami: v najboljših evropskih podjetjih v povprečju znaša kar 5,17, kar presega slovenski nacionalni indeks za 3,26 točke.

Nagrado za najvišji indeks po panogah so prejela podjetja oz. organizacije Osnovna šola Trbovlje, Adriatic Slovenica, Plastika Skaza, Agito in Aquasystems.

KCDM ob bok projektom podjetij, kot so Philips, Cadilac, Volvo in Adobe

KCDM projekt je projekt nacionalne razsežnosti, ki naslavlja problematiko konkurenčnosti gospodarstva z vidika in vrzeli v znanju o prednostih in merljivih rezultatih, ki jih prinaša sistematično vključevanje oblikovanja kot dejavnika diferenciacije in povečanja vrednosti izdelkov in storitev ter pomanjkanja kompetenc za njegovo učinkovito integracijo v razvojne strategije. Projekt je prejel tudi mednarodno nagrado DMI Design Value Award in ga tako postavila ob bok projektom podjetij, kot so Philips, Cadilac, Volvo in Adobe. Vodja projekta je Miha Klinar iz podjetja Gigodesign. V okviru projekta so podjetja v usposabljanja vključila več kot 40 odstotkov zaposlenih z vseh nivojev. Primerjava poslovnih rezultatov med leti 2012 in 2015 je pokazala za 70 odstotkov povečane dodane vrednosti na zaposlenega, 245 odstotkov rasti neto zaslužka in 14 odstotkov več̌ prihodkov podjetij, česar ne gre pripisati izključno vključevanju oblikovanja v podjetja, je pa to brez dvoma odigralo pomembno vlogo, ki so jo prepoznala tudi vodstva podjetij.

Projekt je bil ustanovljen v okviru Operativnega programa razvoja človeških virov za obdobje 2007 do 2013 in zato tudi sofinanciran z evropskimi sredstvi. 2. mesto je pripadlo projektu Age management, ki ga izvaja Koncern Kolektor, 3. mesto pa projektu Vzajemni dialog za ciljno vodenje in nagrajevanje, večanje motivacije in sodelovalni način dela Vzajemne zdravstvene zavarovalnice.

Koncern Kolektor je pri projektu Age management prepričal z merljivi rezultati, saj se je delež bolniških staležov, poškodb pri delu in različnih obolenj vidno zmanjšal, njihovi ukrepi za zmanjševanje tveganja v zdravju v vseh življenjskih obdobjih in okoljih pa segajo od aktivnega sodelovanja z medicinsko stroko do širših družbeno odgovornih aktivnosti.

Vzajemna zdravstvena zavarovalnica je v kompleksen projekt, ki posega v občutljivo področje plač, uspešno vključila vse deležnike podjetja od sindikata, sveta delavcev do vodij in uprave. Spodbuden in transparenten sistem nagrajevanja zaposlenih je pomenil celo dvig stroškov dela za 3,5 % kot posledica odprave plačnih nesorazmerij in sprememb. Ključni kriterij je spodbujanje napredka in ni negativne delovne uspešnosti. To se odraža tudi v izmerjeni nadpovprečni zavzetosti zaposlenih.

Slovenska organizacijska energija ima še veliko prostora za izboljšanje
Rezultati Nacionalnega merjenja organizacijske energije so pokazali, da imamo v Sloveniji še veliko prostora za izboljšanje energijskega naboja. Enotni indeks organizacijske energije znaša namreč 1,91 točke. Za primerjavo z najboljšimi nemškimi organizacijami: v najboljših evropskih podjetjih v povprečju znaša kar 5,17, kar presega slovenski nacionalni indeks za 3,26 točke. Na raziskovalni vprašalnik odgovorilo skupaj 6.427 zaposlenih oziroma 65 organizacij iz zasebnega kot tudi javnega sektorja, ki smo jih razvrstili vzdolž petih globalnih panog: Storitve, Izdelki široke rabe in industrijski izdelki, Finančne storitve, Tehnologija, informacije/komunikacija in razvedrilne dejavnosti, Energetika in komunalne storitve.

Fenomen organizacijske energije so že leta 2002 začeli raziskovati na Inštitutu St. Gallen v Švici, njegova glavna raziskovalka dr. Heike Bruch ga je poimenovala Organizacijska energija in ga definirala kot nivo, do katerega organizaciji, oddelku ali timu uspeva mobilizirati čustveni, kognitivni in vedenjski potencial ljudi pri zasledovanju ciljev organizacije. V Sloveniji sta nosilca projekta izobraževalno podjetje Planet GV in izobraževalni inštitut SOFOS, vodi ga dr. Danijela Brečko, ki se s tovrstnimi raziskavami ukvarja že preko 20 let.

Kako razumeti organizacijsko meri in kako se meri?
Organizacije se med seboj razlikujejo po intenzivnosti, kot tudi po kakovosti energije, ki jo ustvarjajo zaposleni. Kombinacija teh dveh razsežnosti določa razmerje med štirimi naravnimi stanji organizacijske energije; energijo produktivnosti, energijo udobja, energijo malodušja ter energijo razjedanja. V vsaki organizaciji najdemo vsa štiri stanja organizacijske energije, pomembno pa je razmerje med njimi.

Kakšna je optimalna organizacijska energija?
Dosedanje raziskave kažejo, da imajo uspešne organizacije visoko energijo  produktivnosti ter energijo udobja in nizko energijo malodušja ter razjedanja. Dolgoročni cilj organizacij je razmerje 80 odstotkov (ali več) energije produktivnosti, 70 odstotkov energije udobja (ali več ob pogoju, da je energija produktivnosti višja, kot je energija udobja), 25 odstotkov (ali manj) energije malodušja, 25 odstotkov (ali manj) razjedajoče energije.

Nagrade v panogi
Nagrado so prejele tiste organizacije oziroma podjetja, ki v svoji panogi izkazujejo najvišji enotni indeks organizacijske energije in so hkrati pri izvedbi raziskave izpolnile tudi vse minimalne pogoje (da je odgovorilo zadostno število zaposlenih). Rezultate enotnega indeksa organizacijske energije je pregledala 7-članska strokovna komisija, ki so jo sestavljali predstavniki razvojnih partnerjev.

Nagrado za najboljšo energijo v posameznih panogah so prejeli:

  1. V panogi Storitve: OŠ Trbovlje z indeksom 2,90.
  2. V panogi Izdelki široke rabe in industrijski izdelki: Plastika Skaza, z indeksom 3,15.
  3. V panogi Finančne storitve: Adriatic Slovenica, z indeksom 2,35.
  4. V panogi Tehnologija/komunikacija in razvedrilne dejavnosti: Agito, z indeksom 2,57.
  5. V panogi Energetika in komunalne storitve: Aquasystems, z indeksom 2,91.

Foto: arhiv Planet GV
Nosilec projekta: Planet GV

Spletna stran konference: http://www.planetgv.si/hrm-konferenca

Fotogalerija 1 in Fotogalerija 2

Spletna stran projekta Organizacijska energija, ki ga vodi dr. Danijela Brečko

HRM-revija-naslovnica-november-2016

Kje se cedita med in mleko? – Iz novembrske številke revije HR&M

Uvodnik: Kje se cedita med in mleko?

Digitalizacija z bliskovito hitrostjo zahteva hitre in učinkovite spremembe v poslovnih modelih, procesih in razumevanju upravljanja človeškega kapitala. Hkrati tehnološke spremembe na tem področju prinašajo dodatne spremembe v odnosu organizacij do dela. Rečemo lahko tudi obratno; da tehnološke spremembe, razvoj družbe in ozaveščeni posamezniki prinašajo spremembe v odnosu posameznikov do dela. Še posebej tistih, za katere zadnjih petnajst let poteka prava bitka – za talente. Podjetja so danes veliko manj osredotočena na avtomatizacijo in integracijo orodij in upravljanja talentov. V ospredju je njihova skrb za zavzetost zaposlenih, timsko delo, inoviranje in sodelovanje. Integrirano upravljanje talentov je še vedno pomembno, a je postal »higienični« problem, navaja Josh Bershin v svoji raziskavi Bershin by Deloitte*. Resnični fokus je na reinventiranju dela in merjenja uspešnosti. Tudi na reinventiranju odnosov. Nedavna ameriška študija pravi, da dobri odnosi niso le orodje, temveč prispevajo k osebni rasti in razvoju ter so vir sodelovalnega in podpornega vedenja zaposlenih, kot navajajo Miha Škerlavaj, Arne Carslen in Anders Dysvik iz BI Norveške poslovne šole, ki raziskujejo področje razvoja ljudi pri delu. Pomislili bi, da vendar to ni nič novega, a podatek omenjenih profesorjev in raziskovalcev, da se mednarodne študije v zadnjih desetih letih obračajo bolj v raziskovanje dobrih odnosov in ne več toliko v mikropsihološke procese posameznikov ter organizacijske in HR-sisteme, je zgovoren že sam po sebi. Zanimiv je toliko bolj, ker smo hkrati v družbi, ki ji tehnologija omogoča, da zaposleni delajo od koderkoli in kadarkoli, ko osemurni delovniki izginjajo (tam, kjer je to mogoče). Možnosti »koderkoli«, »kadarkoli« imajo tudi svoje zanke. Ne samo te, ki nam podaljšajo delovnik, ampak tudi te, ki odnose delajo disruptivne. Facebook je ponudil sodelavcem 10.000 dolarjev ali več, če se preselijo bližje k poslovni stavbi. Ugotovili so namreč, da je bil čas, izgubljen v prevozih na delo in z dela, eden od glavnih razlogov za manjšo produktivnost in odhode iz podjetja,« opisuje v raziskovanju trendov na področju razvoja ljudi pri delu Tamara Barič.

Na vprašanje, kaj nas čaka in kam gremo, bo v prihodnjih mesecih precizno odgovarjalo kar nekaj študij. A zagotovo drži, da so v ospredju, ko pridemo do vprašanja posameznika in odnosov podjetjih, opolnomočenje, izkustveno doživljanje in humanizacija delovnega okolja. Ustvarjamo okolja, kjer se združujemo s skupnim namenom. Ko pridemo do vprašanja orodij in tehnologij ter z njim povezanih sprememb v vodenju in HR-ju, pa je v ospredju uporaba podatkov. Podatki, podatki in še enkrat podatki ter nove platforme in načini komunikacije.

Zadnja letošnja številka revije HR&M se osredotoča na vse zgoraj opisano in k temu dodaja zmagovalne prakse tega leta za navdih in ideje. Če seštejemo, koliko mladih talentov se razvija skozi različne slovenske projekte, koliko brezposelnih najde nov smisel v delu in koliko podjetij tako ali drugače osmišlja delovno okolje in delo njihovim zaposlenim, vidimo, da je množica zgledov in dobrih praks večja, kot si zamislimo na prvi pogled. Pri tem vedno, še od časa začetkov projekta najboljših zaposlovalcev Zlata nit leta 2007, ponavljam vsem »nejevernim Tomažem«: dobre prakse ne pomenijo, da se v organizacijah cedita le med in mleko, pomenijo pa višjo stopnjo razvitosti zavedanja vrednosti človeškega kapitala in odgovornosti do podjetja in zaposlenih. Slednja bodo, če se novim okoljem ne prilagodijo, hitro izgubila bitko. Tega pa si ne želimo. Nikjer se ne cedita samo med in mleko.

Fenomen organizacijske energije, ki jo v Sloveniji letos prvič merijo na nacionalni ravni (pred tem so jo merili leta 2006 in 2011 v ožji HR-publiki), so že leta 2002 začeli raziskovati na Inštitutu St. Gallen v Švici. Njegova glavna raziskovalka dr. Heike Bruch ga je definirala kot nivo, do katerega organizaciji, oddelku ali timu uspeva mobilizirati čustveni, kognitivni in vedenjski potencial ljudi pri zasledovanju ciljev organizacije. Enotni nacionalni indeks je pokazal, da imamo v Sloveniji še veliko prostora za izboljšanje, povzema rezultate vodja projekta dr. Danijela Brečko. V duhu, da smo dobri, a da smo lahko še boljši, vam je uredniška ekipa treh entuziastk v tem duhu pripravila letošnjo zadnjo številko.

Želimo vam, da v prihodnjem letu ne sledite le trendom in temu, kar narekujeta disruptivno okolje in tehnologija, temveč tudi sebi in ljudem okoli vas.

P.s.: za lažje sledenje sebi in ljudem okoli vas, vas v reviji čakata tudi članka o emocionalni inteligenci Franke Bertoncelj in njeni uporabnosti pri delu ter raziskavi Eurofonda »Living and Working in Europe 2015«, ki jo je interpretirala dr. Valentina Franca.

* HR Technology Disruptions for 2017: Nine Trends Reinventing the HR Software Market