Zlati kamen 2017

Projekt razvojno najbolj prodornih občin in konferenca županov in občin Slovenije je tudi letos dobila epilog in vrhunec, pri katerem smo sodelovali. Več na www.planetgv.si/zlati-kamen.

Foto: KoKa press za Planet GV

Povezave do celotnih fotogalerij srečanja:
Povezava do fotogalerije – 1. del
Povezava do fotogalerije – 2. del (s podelitvijo priznanj in okroglo mizo)
Fotogalerija Bazarja lokalnih dobrot

Objave v medijih:

Delo – Svet kapitala – V kateri občini bi živeli?
Dnevnik, RTV Slovenija – video prispevek, Najprodornejši je postal Podčetrtek
Siol.net in oddaja Planet TV – spletni in video prispevek, Najprodornejša občina je Podčetrtek
MMC RTV Slo – Cekin za vsakič, ko smo slišali: “Butičnost v slovenski turizem”
Časnik Dnevnik tisk in splet z inforgrafiko o turizmu – Podčetrtek je najprodornejša občina 2017, Laško vodi v  turizmu
Planet.si – širši prispevek – Nagrade Zlati kamen: razvojno najbolj prodorna občina je Podčetrtek
Dnevnik.si – Razvojno najbolj prodorna občina je Podčetrtek
Slovenska tiskovna agencija – Enajsterica slovenskih občin v pričakovanju nagrade Zlati kamen
Slovenska tiskovna agencija – Zlati kamen 2017 občini Podčetrtek
Delo, Svet kapitala – Zlati kamen občini Podčetrtek
Dolenjski list – Zlati kamen občini Podčetrtek, med finalisti tudi Novo mesto in Grosuplje
Primorski val – Cerkno osvojil regijski Zlati kamen
Kamnik.info – Občina Kamnik je najbolj prodorna občina Osrednje in jugovzhodne Slovenije

Naslovnica-HRM-revija-okt-nov-2017-1300x731

Vedno je na prvem mestu kapital, uvodnik, HR&M revija (okt – nov 2017)

Vedno je na prvem mestu kapital

Saša Mrak

Bitka za talente se še vedno povečuje. Ob trenutno pozitivnih trendih globalne ekonomije je skrb zato upravičena. Po raziskavi PwC iz leta 2015 si kar 73 odstotkov managerjev beli glavo s tem, kje in kako najti te redke kadrovske diamante.

A pri tem premnoga podjetja še vedno zapravljajo enormne vsote za gradnjo močnih blagovnih znamk, pozabljajo pa vlagati v blagovno znamko, ki bi jim olajšala iskanje talentov. »Če podjetjem ne uspe pritegniti, angažirati in zadržati ključnih talentov, po vsej verjetnosti ne bodo dosegli poslovnih ciljev,« zatrjuje eden od gurujev tega področja, Richard Mosley1. Njegovo podjetje je lani raziskalo, kako uspe najboljšim globalnim zaposlovalcem prepričati, da se jim pridružijo in ostanejo z njimi tisti, ki jih želijo imeti v svojih vrstah. Anketirali so več kot 2.500 managerjev iz 1.000 podjetij, med njimi več kot 100 s seznama 500 Fortune in 70 najbolj privlačnih organizacij po mnenju študentov dvanajstih največjih ekonomij. Po rezultatih so izstopala štiri področja, ki jih povzemam.

Prvo: privlačiti prave (ustrezne) talente, tj. oblikovati »ponudbo« prostih delovnih mest na pravi način. Inženirji, na primer, se hitreje odzovejo podjetjem, ki poudarjajo in izpostavljajo zgodbe inovativnosti. Drugo: izstopati iz množice. Biti »le« dosleden dober zaposlovalec ni dovolj. Danes mora podjetje imeti razlikovalno prednost v njegovi kulturi. Najti mora področje, na katerem je izvrstno. Adidas je, na primer, določil šest prepričanj in lastnosti, v katera verjame in si (tudi) s tem ustvaril razlikovalno pozicijo v primerjavi z Nike.

Tretje: izpolnjevanje obljub v celotnem življenjskem ciklu zaposlenega v podjetju, ne le na samem začetku, saj v nasprotnem primeru zavzetost in podpora hitro popustita. Tega se je na primer Google lotil z znanstvenim pristopom (opisano tudi v znani knjigi Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead nekdanjega HR-ovca Laszla Bocka), saj želijo zagotoviti ne samo, da se pri delu dobro počutijo, temveč da tudi maksimalno izkoristijo njihove sposobnosti. Četrto: Odzivanje na dejstva in podatke. Raziskava Bersin by Deloitte kaže, da so podjetja, ki imajo bolj razvite podatkovne in analitične strategije, dvakrat bolj uspešna pri zaposlovanju »pravih« kandidatov. Obenem je Mosleyjeva raziskava pokazala, da le približno polovica podjetij tovrstne podatke uporablja pri odločanju o marketinških aktivnostih blagovne znamke delodajalca.

Če k temu dodam še podatek iz njihove raziskave Outlook Survey 2020, v kateri kar 60 odstotkov najvišjega managementa meni, da so na koncu prav oni odgovorni za blagovno znamko delodajalca, pridem do enega od zaključkov s področja upravljanja blagovne znamke delodajalca.

»Your brand was a black box. Now it’s a glass box«2.

Danes informacije nezadržno potujejo v obe smeri. Če želimo graditi blagovno znamko delodajalca, se bo v tem svetu družbenih omrežij ta zagotovo odražala kot refleksija kulture in vrednot organizacije. Te pa se začnejo pri vodstvu. Pri vodstvu (in lastnikih) pa se začnejo tudi odločitve o kapitalu. Kot pravi Eric Garton: »Finančnega kapitala je ogromno, a se ga še vedno upravlja izredno previdno; človeškega kapitala je premalo, a se z njim ne upravlja previdno. Zakaj? Deloma zato, ker cenimo in nagrajujemo dobro upravljanje finančnega kapitala. In to merimo. Uspešni managerji so visoko čislani za njihovo pametno upravljanje. A današnji vodje morajo biti enako uspešni tudi pri upravljanju človeškega kapitala.«

1Richard Mosley: How the Best Global Employers Convince Workers to Join and Stay, HBR, 2016

2Vaša blagovna znamka je bila nekoč črna skrinja. Danes je steklena. Vir citata: Trendwatching

KKK_3199-1300x731

Uspešen Nepremičninski razvojni forum 2017

Končal se je Nepremičninski forum, ki je letos potekal v znamenju razprave Slovenije kot prostoru za investicije in vprašanju “pregretosti” nepremičninskega trga, o čemer so pripravili obširni pregledni članek v Svetu Kapitala.

Z nami sta bili globalni podjetji JLL in Colliers, poleg njih iz Nemčije KGAL Group, ki upravlja približno 30 milijard premoženja in je v Slovenijo vstopil skupaj s Triglavom, Centrice iz Avstrije kot strokovnjak za SEE regijo in Delta Real Estate iz Srbije. 

Ob tem je bila prvič predstavljena Ljubljana Research Market – prva strukturirana analiza trga, ki odgovarja na ključna vprašanja mednarodnih investitorjev in ostali mednarodni gosti, pripravljena v sodelovanju večjih mednarodnih družb Colliers, JLL, CBRE in KF Finance.

Od tujih strokovnjakov so bili z nami Michael Meidlinger, direktor Centrice Real Estate s sedežem na Dunaju, ki deluje kot edinstvena platforma za upravljanje z nepremičninami v JV Evropi. Poleg njega na temo primerov uspešnih regionalnih platform za vlaganje v alternativne, nepremičninske in infrastrukturne projekte v regiji Adria tudi Michael Hausmann, ki v mednarodni družbi KGAL Group iz Nemčije vodi upravljanje portfelja nepremičnin v skupni vrednosti 2,1 milijarde evra.

Nebojša Nešovanič, direktor Jones Lang LaSalle Srbija, Vedrana Likan, Colliers Hrvaška in Matjaž Filipič, partner KF Finance so prvič predstavili prvo strukturirano analizo trga Ljubljana Research Market, ki odgovarja na ključna vprašanja mednarodnih investitorjev. Pravo tako bodo predstavljeni globalni kot tudi lokalni trendi ter analiza trenutnega živahnega stanja slovenskega nepremičninskega trga.

Forum se izrazito osredotoča na investicijska vprašanja, analizo in trende slovenskega in regionalnega trga, nepremičninske in s tem povezane investicijske projekte, letos pa se bomo dotaknili še ene aktualne teme, t. j. vrednotenje nepremičnin, o kateri bo predaval Jože Novak, vodja vladne projektne skupine za pripravo posodobitve sistema vrednotenja in obdavčitve nepremičnin z Ministrstva za finance.

Forum se je zaključil z okroglo mizo na kateri bodo sodelovali Andrej Lazar, direktor upravljanja nepremičnin, DUTB, Matjaž Filipič, partner, KF Finance, Miran Gajšek, Načelnik oddelka za urejanje prostora Mestne občine Ljubljana in Jože Novak, vodja vladne projektne skupine za pripravo posodobitve sistema vrednotenja in obdavčitve nepremičnin na Ministrstvu RS za finance.

Nepremičninski razvojni forum je edinstven v Sloveniji v svoji usmerjenosti v iskanje in predstavitev dobrih praks in razvojnih rešitev na področju nepremičnin, investicijskega okolja in projektov z različnih vidikov. Ustvarjamo ga v sodelovanji s strokovnjaki, ki se vsakodnevno srečujejo z izzivi investiranja, iskanja investitorjev, finančnih vprašanj in skladov, urejanje prostora in razvoja nepremičninskih projektov.

Foruma se je udeležilo več kot 150 udeležencev iz zasebnega in javnega sektorja: predstavnikov (slabih) bank, finančnih institucij, nepremičninskih podjetij, ministrstev, nepremičninskih in stanovanjskih skladov, cenilci in ocenjevalci vrednosti podjetij in investicij, razvojniki in področni strokovnjaki.

Glavni partner foruma je BTC, poleg njega pa še SPIRIT, KF Finance, CER, Delo in Delikomat. Nosilec projekta je družba Planet GV.

Povezava do fotogalerije 1

Povezava do fotogalerije 2

Spletna stran foruma

Foto: Planet GV/KoKa Press

HRM_Newsletter_1200_440_6-768x282

Zaupanje, demokracija, nadzor

Pred kratkim sem bila na kosilu s poslovnim partnerjem. Njihovo podjetje, lastnikov je več, skupaj so že od študentskih let, raste, se razvija, se združuje z drugimi podjetji, zaposlujejo vedno nove sodelavce, širijo se tudi v drugih državah. Fluktuacija je minimalna. Vse skupaj približno sto zaposlenih. Ni malo, ni ogromno. Gre za finančno branžo, kar v osnovi pomeni relativno konservativno okolje. Tema našega sodelovanja je popolnoma drugo področje, torej nič v povezavi z razvojem ljudi pri delu. A me je vseeno zanimalo, kako jim uspeva v tem delu, saj v taki fazi rasti, prevzemov, združevanj, to zahteva kar nekaj subtilnosti in precej pozornosti do zaposlenih. Vsakič, ko sem pri njih na sestankih, se namreč počutim tako sproščeno, da bi lahko verjetno mirne volje dala tudi noge na mizo in se malo odpočila, pa ne bi bilo nič čudnega. Dogovori so vedno uresničeni, pri čemer si odprto povemo, kaj kdo pričakuje in lahko naredi, lahko si zaupamo itd. Pri tem, da podjetje nima najetih ali zaposlenih posebnih HR-strokovnjakov, ki bi planirali razvoj slehernega posameznika do potankosti, pošiljali vodstvo na coaching, snovali teambuildinge, kalkulirali plačne razmere in presojali, ali je zaposleni zgolj strošek ali tudi prihodek.

»Pri nas ni neke hierarhije, nihče ni bolj pomemben, niso pomembni nazivi, ni nekih skrivnosti, vikanja, smo sproščeni, odprti, nimamo kaj skrivati. Tako se sproti pogovorimo, če komu kaj ni všeč. Vsak je za svoje odgovoren, vsi si pomagamo, ko je treba. Rezultati pa se potem tako ali tako vidijo.« Odgovor, ki sem ga že slišala kdaj prej, a v praksi redko doživela. Deklarirati nekaj takega je v Sloveniji pogosta praksa, to udejanjiti pa ne. Razsvetljenih vizionarjev je veliko, »borcev« pa ne.

Demokracija v družbi prinaša demokracijo tudi v delovno okolje, a se slednje v praksi razvija precej počasneje. Gre vendarle za mikrookolje, ki je veliko bolj občutljivo. Prehod iz vodenja in upravljanja z delegiranjem in nadzorovanjem v sodelovanje in opolnomočenje zato zahteva precej iskanja novega ravnotežja in učenja.

Čeprav počasi osvajamo ta nova pravila vodenja in razvoja, se prvi rezultati vendarle že vidijo. Delo od doma ali od koderkoli marsikje ni več posebnost, prav tako je vedno več horizontalnih hierarhičnih struktur namesto vertikalnih, sodelovanja namesto delegiranja, transparentnosti in zaupanja. To so novi načini, ki se odmikajo od klasične ureditve upravljanja in vodenja podjetij. Ki prinašajo rezultate, a tudi nekaj rizika. A premalo in vsekakor ne povsod, kjer bi bilo to najbolj potrebno. Dokler objavljamo članke, v katerih tovrstne primere zaradi maloštevilnosti še vedno lahko naštevamo poimensko ter jih občudujemo, kot da so eksotične živali v živalskem vrtcu, govorimo še vedno bolj o izjemah kot o pravilih, ki se pojavljajo predvsem v sodobnih, novejših, »mislečih« podjetjih in organizacijah, ki zahtevajo veliko inovativnosti in ustvarjalnosti. Zaradi globalne konkurence vedno več. Omejiti ustvarjalni um, od katerega pričakujemo neprestane nove rešitve in inventivnost, ga postaviti pod nadzorno kamero in mu štempljati vsak odmor, ki si ga vzame, pomeni za podjetje na dolgi rok odmiranje vsega vitalnega. Kaj potrebujemo za kaj takega v osnovi? Zaupanje kot eno temeljnih vrednot.

Zato smo se v tej številki dotaknili neposredno povezanih in izjemno aktualnih tem: kako lahko vodimo tako, da spodbujamo soustvarjanje, zaupanje in sodelovanje? In zakaj sploh tako voditi? Kdaj in kako ustvariti okolje, v katerem si zaupamo? Zakaj takšna potreba po kontroli? Kdaj je kontrola potrebna in v kakšni obliki? Ali je lažje zaupati ali nadzorovati?

In na drugi strani – kako nadzoru na delovnem mestu in kontroli zaposlenih sledi pravna praksa in kaj prinaša v prihodnje? Čeprav govorimo o demokraciji, svobodi, odprtosti in zaupanju, se slednje hitro poruši, ko nekdo v ozadju zbira in kalkulira podatke o vas ter vas po tiho spremlja na vsakem koraku. Tudi tam, kamor gre še cesar peš.

Uvodnik revije HR&M, avgust – september 2017, več na spletni strani revije.

NRF_zgradba-1300x731

Nepremičninski razvojni forum 2017

Tudi letos vodimo projekt Nepremičninskega razvojnega foruma.

Nepremičninski razvojni forum je edinstven v Sloveniji v svoji usmerjenosti v iskanje in predstavitev dobrih praks in razvojnih rešitev na področju nepremičnin, investicijskega okolja in projektov z različnih vidikov. Ustvarjamo ga v sodelovanji s strokovnjaki, ki se vsakodnevno srečujejo z izzivi investiranja, iskanja investitorjev, finančnih vprašanj in skladov, urejanje prostora in razvoja nepremičninskih projektov.

Foruma se udeleži več kot 100 udeležencev iz zasebnega in javnega sektorja: predstavnikov (slabih) bank, finančnih institucij, nepremičninskih podjetij, ministrstev, nepremičninskih in stanovanjskih skladov, cenilci in ocenjevalci vrednosti podjetij in investicij, razvojniki in področni strokovnjaki.

Glavni partnerji foruma so BTC, KF Finance, SPIRIT Slovenija, medijski partner je DELO.

Več informacij o forumu, ki poteka pod okriljem podjetja Planet GV, tu.

HRM_Newsletter_junij-julij-1200_440_4-768x282

Imeti življenje zunaj dela ali »busy is new stupid«, uvodnik HR&M jun/jul 2017

Tema uravnoteženosti poklicnega in zasebnega življenja ni nova, a je znova v ospredju. Kapitalizem in hiter razvoj tehnologije imata za posameznika tako prednosti kot tudi pasti. In ena od teh je zagotovo razpetost med delom, družino, prostim časom, materialnimi in duhovnimi dobrinami pri posamezniku in obstoj na neizprosnem trgu za podjetja.

Ko odpremo to temo, bi najprej morda pomislili na odgovornost delodajalca, kako prijazen je ali ni družini, potem na učinkovitost in posodobljenost pravne ureditve in na okolje oziroma družbo samo. Kar drži. Premalokrat pa se pri tem izpostavijo moč, vloga in odgovornost posameznika, kajti pri teh se vse začne. Tudi direktor in lastnik podjetja je namreč na koncu le posameznik.

Kaj je uravnoteženo poklicno in zasebno življenje, je drugače od posameznika do posameznika. Vsak od nas ima svojo predstavo o tem in svoje trenutne življenjske okoliščine, ki so tudi del družbe in okolja ali njuna posledica. V situaciji, ko se nekdo bori za preživetje, težko govorimo o uravnoteženem poklicnem in zasebnem življenju, zato je posploševanje pravil, kako to doseči, neprimerno. A danes smo priča tudi nasprotni situaciji – danes se veliko ljudi rado pohvali z deloholizmom, za številne je postalo vrednota. »S to oznako želijo o sebi povedati, da jim je delo najpomembnejše, središče njihovega življenja, ki mu namenjajo večino časa. Pomembno pa je ločevati, zakaj nekdo dela večino časa,« pravi dr. Andreja Pšeničny z Inštituta za razvoj človeških virov. Korelacija med deloholizmom in izgorelostjo je, kot vemo, visoka. In izgorelost je tema, o kateri nekaj vemo, vsi kaj preberemo, a se njene razsežnosti večinoma ne zavemo, dokler je ne doživimo sami ali nekdo od bližnjih. Izgorelost je tudi skrajno stanje porušenega ravnotežja poklicnega in zasebnega življenja. Nikomur ne koristi – ne delodajalcu, ki za nekaj časa izgubi sposobnega zaposlenega, še manj žrtvi sami. Njihova raziskava, narejena med letoma 2008 in 2010 v Sloveniji, je pokazala, da več kot polovica vključenih v raziskavo kaže znamenja izčrpavanja. Natančneje, petina oseb je bila delovno izčrpana, 38 odstotkov je bilo izgorelih.
Izsledki raziskave Living and Working in Europe 2015 so pokazali, da zgolj četrtina slovenskih delavcev meni, da bo lahko sedanje delo opravljala tudi pri 60. letih, kar nas uvršča na rep držav EU. Za primerjavo: v Nemčiji in na Nizozemskem ta podatek presega 70 odstotkov. Podobnih, bolj ali manj zastrašujočih podatkov o stanju telesa in duha povprečnega slovenskega in evropskega državljana, je veliko. Kajti, ko govorimo o porušenem ravnotežju, ne govorimo »le« o izčrpanosti telesa. Posebno pozornost je treba nameniti psihosocialnim dejavnikom. Če 13 odstotkov odrasle populacije trpi za hujšo obliko depresije in če naj bi do leta 2020 res depresija postala najpogostejši vzrok bolezni v razvitem svetu, kot analizira dr. Lilijana Šprah z Družbenomedicinskega inštituta, če dosegajo ekonomski stroški poklicnega stresa v državah EU-25 4 odstotke BDP, v Sloveniji 40.000 ljudi dnevno izostane od dela zaradi bolezni ali poškodb, različne mednarodne in nacionalne študije pa razkrivajo, da se uvršča duševno zdravje med najpomembnejše javno-zdravstvene probleme zaradi psihosocialnih obremenitev in stresa v delovnem okolju, potem lahko znova potrdimo, da je nekaj narobe.

Pomemben korak je bil na tem področju v Sloveniji narejen leta 2011 s sprejetjem novega Zakona o varnosti in zdravju pri delu, po katerem so delodajalci dolžni načrtovati in izvajati promocijo zdravja na delovnem mestu ter zagotoviti potrebna sredstva. A kot opozarja Katja Štandeker z Izobraževalno raziskovalnega inštituta Ljubljana, so skozi njihove projekte opazili še eno težavo: na eni strani nezainteresiranost zaposlenih za te ukrepe, na drugi pomanjkanje znanja in strokovnosti s strani delodajalca za ustrezne ukrepe in njihovo izvajanja. Pravih učinkov še ni. Morda bi jih motiviral podatek Evropske agencije za varnost in zdravje pri delu, da naj bi vsak vložen evro v promocijo zdravja na delovnem mestu prinesel, zaradi manjših stroškov izostajanja z dela, donos v višini od 2,5 do 4,8 evra.

Za zaključek nekaj enostavnega: »Busy is new stupid«. Blog, ki je zaokrožil po poslovnih in družbenih omrežjih, je lepo razkril, da je v družbi neprestana zaposlenost, zasedenost z delom in drugimi aktivnostmi, postala nekakšen družbeni simbol. Ko si zaseden in vsepovsod na sprejemih, poznih sestankih, druženjih s poslovnimi partnerji …, si pomemben. Pa si res?

Pred nekaj leti se je na tržišču pojavila aplikacija Happify. Gre za sistem, ki skuša ljudem izboljšati čustveno ravnovesje in zadovoljstvo skozi aktivnosti in igre, razvite in podprte z raziskavami. Odločili so se raziskati, kaj je tisto, kar ljudi resnično osrečuje pri delu. Ko so potegnili črto pod vse izsledke in ugotovitve, generacijske razlike itd., so se resda pokazali kot pomembni faktorji plača in dodatki, odnosi, oddaljenost službe itd. A ne glede na vsa razmerja in življenjska obdobja, sta se izkazala kot dva najpomembnejša pogoja: 1. imeti življenje zunaj dela in 2. denar, da si ga lahko privoščimo. Če imamo delo, ki nam omogoča oboje, ste verjetno bolj srečni, kot pa se tega zavedate. Takšne zaposlene pa si želi imeti vsako podjetje.

Članek je uvodnik revije HR&M. Več o reviji in vsebinah na www.hrm-revija.si.

HRM_ovitek_februar_2017-1

Kdo ve bolje? Vi ali algoritem? (Uvodnik HR&M revije, JAN/FEB 2017)

Kdo ve bolje? Vi ali algoritem?

O trendih in napovedih za gospodarstvo in trg dela v Sloveniji je bilo v zadnjih dveh mesecih veliko zapisanega in rečenega, večinoma z optimističnimi napovedmi. Prav tako so bili izpostavljeni izzivi, ki nas pri tem čakajo – od zaposlovanja ranljivih skupin do bega možganov, od vzgoje mladih talentov (preden zbežijo oziroma da ne zbežijo) do capljanja za razvojnim stanjem, ki ga prinašata digitalizacija in tehnologija v mednarodnem prostoru. V ospredje prihaja tudi blagovna znamka delodajalca, bojišče za talente pa je vedno večje. Eno je povezano z drugim. Po eni strani morajo biti podjetja za najboljše kadre privlačna, torej morajo v večini primerov imeti dober ugled vsaj v ciljni javnosti oziroma industriji, v kateri delujejo, če ne širše. Po drugi strani se morajo podjetja s svojimi zaposlenimi in kandidati še bolje spoznavati, da jim pridejo naproti in da hkrati povišajo zavzetost in produktivnost. A prav tu pri vseh napovedih zazeva še ena luknja oziroma še en izziv.

Ko se je naš uredniški odbor zedinil, da bo nosilna tema prve letošnje številke uporabnost podatkov, se je zedinil tudi v tem, da slovenskih primerov ne bo lahko najti. Prediktivna analitika, algoritmi in umetna inteligenca so teme, ki v kadrovsko stroko prodirajo zelo počasi. Pravzaprav v večini podjetij še vedno trkajo na vrata v prazno. In čeprav svetovna poročila Deloitta in drugih družb, ki spremljajo svetovne trende, izpostavljajo pomembnost uporabe podatkov in prediktivne analitike, smo se v slovenskem prostoru temu v debatah, člankih in drugih oblikah razprave o trendih spretno izognili. Kot da za nas to še ni relevantno. Pa je res tako?

Svetovni giganti, po katerih se radi zgledujemo in obiskujemo s poslovnimi delegacijami njihove sedeže v Ameriki itd., so zgradili poslovni model s poznavanjem uporabnikovih podatkov. Zakaj se še nismo naučili, kako na ta način uporabiti podatke za to, o čemer poslušamo na vseh HR-srečanjih – zavzetost in produktivnost? Če gremo še korak dlje: David Learmond, osrednji govorec prihajajočega kadrovskega kongresa, nam v tej številki predstavlja Jane, prvi ‘chat bot’ umetne inteligence na svetu. »Jane hitreje kot kadarkoli prej zagotovi zaposlenim pravočasne odgovore na njihova HR-vprašanja in komunicira z ljudmi preko mobilnih naprav. Z vsakim odgovorom na poizvedbo se nauči malo več, postaja hitrejša in bolj izpopolnjena. Ko Jane nima odgovora, poizvedbo prepusti človeku – strokovnjaku, in izboljša svoje algoritme za zagotavljanje boljše storitve prihodnjič. Sčasoma ima prva vrsta HR-timov manj poizvedb, potrebnih odgovorov. Jane zagotavlja tudi analizo poizvedb, ki jih prejme, in lahko z uporabo analitike v realnem času opozori management na problematične vroče točke,« piše Learmond. Zveni futuristično in filmsko. A ni. Jane je namreč že na voljo. In ni sama. Družbo jih delajo tudi Watson, Matilda in drugi. Kdaj bodo delali družbo tudi nam?

HRM-revija-naslovnica-november-2016

Kje se cedita med in mleko? – Iz novembrske številke revije HR&M

Uvodnik: Kje se cedita med in mleko?

Digitalizacija z bliskovito hitrostjo zahteva hitre in učinkovite spremembe v poslovnih modelih, procesih in razumevanju upravljanja človeškega kapitala. Hkrati tehnološke spremembe na tem področju prinašajo dodatne spremembe v odnosu organizacij do dela. Rečemo lahko tudi obratno; da tehnološke spremembe, razvoj družbe in ozaveščeni posamezniki prinašajo spremembe v odnosu posameznikov do dela. Še posebej tistih, za katere zadnjih petnajst let poteka prava bitka – za talente. Podjetja so danes veliko manj osredotočena na avtomatizacijo in integracijo orodij in upravljanja talentov. V ospredju je njihova skrb za zavzetost zaposlenih, timsko delo, inoviranje in sodelovanje. Integrirano upravljanje talentov je še vedno pomembno, a je postal »higienični« problem, navaja Josh Bershin v svoji raziskavi Bershin by Deloitte*. Resnični fokus je na reinventiranju dela in merjenja uspešnosti. Tudi na reinventiranju odnosov. Nedavna ameriška študija pravi, da dobri odnosi niso le orodje, temveč prispevajo k osebni rasti in razvoju ter so vir sodelovalnega in podpornega vedenja zaposlenih, kot navajajo Miha Škerlavaj, Arne Carslen in Anders Dysvik iz BI Norveške poslovne šole, ki raziskujejo področje razvoja ljudi pri delu. Pomislili bi, da vendar to ni nič novega, a podatek omenjenih profesorjev in raziskovalcev, da se mednarodne študije v zadnjih desetih letih obračajo bolj v raziskovanje dobrih odnosov in ne več toliko v mikropsihološke procese posameznikov ter organizacijske in HR-sisteme, je zgovoren že sam po sebi. Zanimiv je toliko bolj, ker smo hkrati v družbi, ki ji tehnologija omogoča, da zaposleni delajo od koderkoli in kadarkoli, ko osemurni delovniki izginjajo (tam, kjer je to mogoče). Možnosti »koderkoli«, »kadarkoli« imajo tudi svoje zanke. Ne samo te, ki nam podaljšajo delovnik, ampak tudi te, ki odnose delajo disruptivne. Facebook je ponudil sodelavcem 10.000 dolarjev ali več, če se preselijo bližje k poslovni stavbi. Ugotovili so namreč, da je bil čas, izgubljen v prevozih na delo in z dela, eden od glavnih razlogov za manjšo produktivnost in odhode iz podjetja,« opisuje v raziskovanju trendov na področju razvoja ljudi pri delu Tamara Barič.

Na vprašanje, kaj nas čaka in kam gremo, bo v prihodnjih mesecih precizno odgovarjalo kar nekaj študij. A zagotovo drži, da so v ospredju, ko pridemo do vprašanja posameznika in odnosov podjetjih, opolnomočenje, izkustveno doživljanje in humanizacija delovnega okolja. Ustvarjamo okolja, kjer se združujemo s skupnim namenom. Ko pridemo do vprašanja orodij in tehnologij ter z njim povezanih sprememb v vodenju in HR-ju, pa je v ospredju uporaba podatkov. Podatki, podatki in še enkrat podatki ter nove platforme in načini komunikacije.

Zadnja letošnja številka revije HR&M se osredotoča na vse zgoraj opisano in k temu dodaja zmagovalne prakse tega leta za navdih in ideje. Če seštejemo, koliko mladih talentov se razvija skozi različne slovenske projekte, koliko brezposelnih najde nov smisel v delu in koliko podjetij tako ali drugače osmišlja delovno okolje in delo njihovim zaposlenim, vidimo, da je množica zgledov in dobrih praks večja, kot si zamislimo na prvi pogled. Pri tem vedno, še od časa začetkov projekta najboljših zaposlovalcev Zlata nit leta 2007, ponavljam vsem »nejevernim Tomažem«: dobre prakse ne pomenijo, da se v organizacijah cedita le med in mleko, pomenijo pa višjo stopnjo razvitosti zavedanja vrednosti človeškega kapitala in odgovornosti do podjetja in zaposlenih. Slednja bodo, če se novim okoljem ne prilagodijo, hitro izgubila bitko. Tega pa si ne želimo. Nikjer se ne cedita samo med in mleko.

Fenomen organizacijske energije, ki jo v Sloveniji letos prvič merijo na nacionalni ravni (pred tem so jo merili leta 2006 in 2011 v ožji HR-publiki), so že leta 2002 začeli raziskovati na Inštitutu St. Gallen v Švici. Njegova glavna raziskovalka dr. Heike Bruch ga je definirala kot nivo, do katerega organizaciji, oddelku ali timu uspeva mobilizirati čustveni, kognitivni in vedenjski potencial ljudi pri zasledovanju ciljev organizacije. Enotni nacionalni indeks je pokazal, da imamo v Sloveniji še veliko prostora za izboljšanje, povzema rezultate vodja projekta dr. Danijela Brečko. V duhu, da smo dobri, a da smo lahko še boljši, vam je uredniška ekipa treh entuziastk v tem duhu pripravila letošnjo zadnjo številko.

Želimo vam, da v prihodnjem letu ne sledite le trendom in temu, kar narekujeta disruptivno okolje in tehnologija, temveč tudi sebi in ljudem okoli vas.

P.s.: za lažje sledenje sebi in ljudem okoli vas, vas v reviji čakata tudi članka o emocionalni inteligenci Franke Bertoncelj in njeni uporabnosti pri delu ter raziskavi Eurofonda »Living and Working in Europe 2015«, ki jo je interpretirala dr. Valentina Franca.

* HR Technology Disruptions for 2017: Nine Trends Reinventing the HR Software Market

Razprava o izkušnjah iz Katalonije

5. konferenca mednarodnega inštituta The Institute of the Regions of Europe (IRE)

10.novembra je na Ljubljanskem gradu potekala 5. konferenca mednarodnega inštituta The Institute of the Regions of Europe (IRE), ustanovljenega leta 2004. Glavna tema konference “5th IRE Expert Conference” – Master Mobility Plan for Green Cities, so bila vprašanja trajnostnih in med seboj povezanih mest Evrope (Sustainable and Interconnected Cities in Europe). Strokovna konferenca se je tako ukvarjala z vprašanjem prihodnosti prometa v mestih in se pri tem opirala na Belo knjigo Evropske komisije iz leta 2011 „Načrt za enotni evropski prometni prostor- na poti h konkurenčnemu in  gospodarnemu prometnemu sistemu”. Tudi mi smo bili tam in pomagali soustvarjati vzdušje in vsebino z moderiranjem panelne diskusije.

Kazalo-724x1024

Iz oktobrske številke: revija HR&M

Oktobrska številka revije HR&M se posveča učenju, znanju, kreativni poolovici možganov, coachingu … Prijetno čtivo pravzaprav za vsakogar.

Uvodnik, revija HR&M

Prelepi svet v naših glavah

Tema znanja, izobraževanja in učenja ni tako enostavna tema, saj neizogibno trčimo tudi na velike težave, ki jih prinaša. Ker gre za neskončen preplet. Posameznikove vedoželjnosti in zavedanja dejstva, da se neprestano učimo in da znanje ni le obstranski produkt njegovega življenjskega cikla. Posameznikove miselnosti – podjetne, manj podjetne, vizionarske, konservativne, akademske, ambiciozne ali pa popolnoma neambiciozne. Sposobnosti naših možganov, da ustvarjamo skoraj nemogoče.

Vrednot podjetij in organizacij, v katerih ima znanje visoko ali nižje mesto (tudi znanje mehkih veščin in dejavnosti desne možganske hemisfere, ki imajo tako težko s številkami merljive učinke). Imamo podjetja, ki nenehno ustvarjajo nekaj novega, zato da spodbujajo kreativnost in motiviranost zaposlenih – centri inovativnosti, kreativne delavnice, takšna in drugačna vozlišča, vse za to, da razvoj nima obstanka in da sodelavci ne obtičijo v okvirih njihove lastne ustvarjalnosti. Imamo podjetja z vizionarji na vrhu, ki želijo omogočiti življenje na Marsu in premikati meje zunaj predstavljivega. Žal tudi podjetja, ki niso osvojila niti osnovnih človekovih vrednot, kaj šele vrednote znanja.

In imamo okolja, v katerih živimo, delamo, razvijamo podjetje, tim in samega sebe. Od malih nog dalje oziroma od ustanovitve podjetja naprej. V teh okoljih imamo sisteme, med njimi tudi izobraževalnega. Manj ali bolj naprednega, odprtega, zaprtega. Preplet vsega prinaša marsikatere zagate in polemike o tem, kakšnega posameznika »proizvajajo« slovenske šole, kako vzgajamo otroke, ali so slovenska podjetja premalo inovativna in prodorna ali ne, kako ustaviti beg možganov idr.

Res je tako, kot mi je v intervjuju povedal Miha Pogačnik, umetnik, vizionar in ambasador kulture – da so v gospodarstvu »ljudje naučeni, da gredo za nečim določenim, konkretnim, mogočim. Določijo, kaj je možno in kaj ne, in potem gredo za tem, kar je možno. In obtičijo.« Priznati si moramo, da so nas v preteklosti večinoma tudi učili, da je tako »prav«. Pogačnik želi, da stremimo za nemogočim. »Tako prideš dlje kot drugi.«

Tako so nam navdih velike zgodbe Steva Jobsa, Elona Muska in drugih. »Če gledaš pristne podjetnike, ugotoviš, da so precej blizu pristnim umetnikom. Mi umetniki in pravi podjetniki črpamo iz istega vira, tj., da posežeš v nemogoče. Samo nemogoče je zanimivo, mogoče stvari pa prepustimo drugim.«

Naj nam bo to motivacija za nenehen razvoj, učenje in napredek. Nekaj idej, misli in orodij pa smo v ta namen zbrali v tej številki revije.